企业的生存和发展是相互相存又互相矛盾的有机统一体：没有生存，根本就谈不上发展；没有发展，更难以生存；在发展中求生存，在生存中求发展。

    企业的发展，首先要有资本的积累、市场的积累、技术的积累等，更需要人力资源积累。因为人力资源——生产力是企业发展的第一要素，因此企业的发展需要有相对稳定的员工队伍。

    组织忠诚度是员工认同组织，并愿意继续积极参与其中的程度。组织忠诚度是一种测量员工未来是否愿意留在组织中工作的工具，它常常反映员工对组织使命和目标的认同，以及更加努力完成工作的意向。组织忠诚度高的员工通常有很好的出勤记录，更愿意坚持公司政策，有较低的离职率。

    对企业来讲，保持一定范围内的流动率其实对企业是有利的：可以输入一些新鲜血液，可以引进新的思维和行为方式，也可以对内部员工有所鞭策和激励；但是过高的人员流动，容易导致企业成长缓慢、缺乏经验积累乃至发展后劲不足。

    在市场经济条件下，劳动力是可以流动的，因而企业可以通过劳动力市场随时获得员工；但是对于一个企业来说，其发展过程必然有一个基本稳定的员工队伍，而这个基本队伍如工作作风、文化素质、敬业精神等的形成，则不能靠引进的，而是靠自我形成的。

    怎样才能保持员工的相对稳定和合理流动呢？也即怎样提高员工对企业的组织忠诚度？

    企业对培养员工组织忠诚的误区

    员工与企业的忠诚是一个双向的过程，但在现实的企业管理中，企业对员工的忠诚管理进入了一些误区：只是单方面的要求员工忠诚于企业，忽视了企业管理中自身很多环节对员工的不忠诚。员工对企业的忠诚换来的却是企业对员工的背叛，企业却大叫大骂员工的不厚道。具体表现在以下几个方面：

    片面追求最低离职率

    大部分企业人力资源主管认为员工留在企业是对企业忠诚的标志，管理的目标就是实现接近为零的离职率。但是随着经济的发展和资讯的快捷，企业无法阻止员工的流动,无法逃避市场对员工的影响。员工的忠诚是相对的，而员工的流动是绝对的。企业也只有保持一定的员工离职率，才能给企业带来生机和活力。

    误认为高薪决定员工忠诚

    大多数企业高层决策者认为，只要有高薪就能够吸引、留住人才。但国外的研究早已证明，高薪和员工的忠诚度并非正相关。在一定的时期内，员工会关注薪水；但是，到了一定的薪水程度，员工关注的并不仅仅是高薪，更关注的是工作的乐趣和工作的环境等方面。高薪留人是最后的选择，员工能为了高薪投奔你的旗下，总有一天也会因为高薪而弃你而去。

    忠诚的管理机制不健全

    大多数企业都有员工的薪金分配制度、激励和绩效考核措施。由于许多企业的监督机制不健全或执行力度不够，不能真正做到公平、公正使员工满意或基本满意，使一些招聘者与企业契合的真正想加盟的，特别是具有长期工作愿望的员工由于企业的管理和监督机制不健全、缺乏预警、防范机制和有效的补救措施，对企业的忠诚也是处于不断变化中的。

    企业过分依赖核心员工，不能对他们进行有效考核；不知道如何吸收核心员工头脑中的知识，并把它结晶到组织整体的知识网络中为其他员工共享；不能采取有效的工作设计防止核心员工的职位垄断；员工提出辞职后缺乏及时的挽留行动，不主动探求离职原因，造成相同的错误再三出现都是忠诚管理机制不健全的表现。

    企业对员工忠诚度的培养

    制定一个企业文化小手册

    制定一个企业文化小手册，手册上包括企业的核心理念（含发展目标、经营理念、企业价值观、企业精神、企业危机观），管理准则（含管理目标、管理原则、做事原则、工作作风、企业人才观）、经营准则（含企业经营观、企业成本观、企业质量观、企业服务观），员工准则（含企业做人的标准、行为准则、学习观、信誉观、问题观）等内容，就是公司员工工作的“规矩”。这些“规矩”不仅对管理者也针对员工，明确各自的责任和职责范围，让每位员工做到“在其位，谋其政”。

    重视沟通和协调，使员工学会“快乐工作”。

    （1）使员工从思想和意识上清楚企业“以人为本”和“人高于一切”的价值观，员工是企业最大的资产，尊重其个性和才能的发挥，鼓励员工特别是在企业生产、管理上具有举足轻重地位的核心员工参与决策活动，以求员工对企业决策的理解和支持，使员工在心理上产生一种归属感。

    （2）让员工的工作内容丰富多彩，让员工每天都愿意来工作，每天都有工作的新鲜感。在允许的条件下，除了特别专业的工作内容外，可以实行工作轮岗，一方面增加员工的工作兴趣，另一方面也让员工有机会互相了解各自的工作，从而密切配合。也可以改变工作场所的格局和工作时提供适当的休息时间、对特殊的岗位实施弹性工作制等，这样让员工的工作丰富多彩起来，减少了工作中的焦虑，提高了工作效率，还能提高对工作的满意度。

    （3）积极倾听员工的发言，让员工能理解和了解管理者的意图，减少工作于理解管理者意图不到位而引起工作失误。上、下级有效的沟通，是企业管理者与员工建立友好关系的前提条件。

    增加员工培训的机会

    （1）企业文化的培训

    企业文化是一个企业的灵魂，是企业活力和自身内在约束的思想基础，没有良好企业文化的形成，就不可能有充满活力的企业。

    企业文化体系一般由企业精神、企业理念（包括发展理念、经营理念、管理理念等）、领导行为、职工行为规范、市场开拓意识、创新意识以及品牌标识等内容构成。他是企业全体信奉并付诸实践的理念与价值观。对任何一个企业来说，他的制度可以被复制，物质设备可以被摄录，但是它的文化却像空气一样难以复制。

    企业文化是一个持久的作用过程，随着时间的推移，员工会对其有更深入的认识和体验，由此提高对企业的认同度，强化归属意识，从而形成积累效应。所以，对新进员工进行企业文化的培训是必不可少的一步。让新员工在进入企业之初，能对企业的各种经营理念和用人机制有一个初步的了解。对老员工也应不断进行企业文化的培训，以让企业的理念和服务宗旨不断根植于员工的骨髓里，跟上企业发展的要求。

    （2）岗位技能的培训

    知识经济时代，员工的个人智能和知识从企业发展的资本意义上获得承认，个人开始意识到智能和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中，员工个人技能的提高，对于企业竞争力的形成和增长具有明显的效果。无论是美国、日本、欧洲的企业发展都证明了着一点，他们在员工培训上的投入基本上达到其工资总额的2%-3%。所以，企业无论从员工个人的意愿，还是从企业的发展，都必须重视员工培训。通过各种不同岗位技能培训，提升员工各方面的能力，如基本计算机操作能力、书面交流能力、营销能力、质量意识、分析能力、客户服务教育以及管理能力等，让员工感到，企业真正是在为员工着想，是在尽其所能培养自己，使员工产生一种依恋感。

    给予合理的工资报酬和科学合理的绩效评价机制

    工资是对员工各种形式的工作绩效的回报，合理的工资报酬可以增进员工的积极性并促进其发展，同时使员工的努力与组织的目标、理念与文化相一致。它既是对员工过去的工作绩效的奖励，也是对员工未来工作绩效的激励，可以增强员工自豪感，极大激发员工的创造性及工作的满意度。企业1至2年都应有加薪计划；为员工提供参加孩子学校活动的暂休日、为照顾家属而积累的休假日、对临时或急诊家属提供的补助等福利制度；还可以采用终生雇佣的承诺（职业保障）、安全舒适的工作条件、有兴趣有挑战性的工作、主管的鼓励和对成绩的肯定、引人注目的头衔等非经济报酬的方式，激励员工的工作热情和对公司的忠诚度。

    由于素质是有弹性的，员工素质越高、越稀缺的人才，越应该获得更多的工作选择机会，获得更高的薪酬待遇，这是发挥其聪明才智的物质动力，在某种程度上也是其市场价值的体现。为此，企业应将定量指标和定性指标结合起来，建立科学严谨的绩效评价体系，健全奖惩制度，根据每个员工的工作能力设计其职业和工作岗位。对那些为企业做出特殊或重大贡献的员工在工作机会和报酬方面给予相应的体现，使企业员工在付出劳动和汗水的同时，从企业所获取的回报最大限度地符合其心理期望，使他们与企业的心理契约协调一致。

    企业应建立共同的愿景，并将之融入企业理念

    由于共同愿景是发自员工内心的意愿，是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来——它们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。

    共同愿景是建立在个人愿景的基础之上的，共同愿景的形成依赖于个人愿景的充分发展。这就要求企业坚守以人为本的信念，珍视与企业有关的所有人员（从客户、供应商、雇员到股东）的利益，超越一般意义上的服务，关心社会乃至全人类的长远利益，进而把员工的个人愿景整合为企业的共同愿景。这种建立在信用、信任、信誉基础上的共同愿景能够很好地融入企业理念并具有“导向作用”、“凝聚作用”、“激励作用”和“规范作用”；并在共同的价值观引导下，促使员工在行为方式上产生共识，形成一个协调融洽、相互信任、高效率的有机整体，产生巨大的生产力和强劲的竞争力。

    正确识别员工的伪忠诚

    就忠诚的内涵来说，它分为浅层反应和深层反应。浅层反应主要是由员工的工作行为构成；深层反应则包括员工的情感因素，即指员工对企业的热爱和归属认同。

    现实企业中不乏这样一些员工：每天按时上下班，也不违反公司的规章，给管理者造成一种忠诚的假象，而实际上，这些员工工作被动，缺乏热情，从无创新。他们常抱有这样一种心态：不求有功，但求无过，能混一天算一天。如果企业中存在这样一些员工，而管理者却未能识别出其伪忠诚，让其占据企业中的一些重要岗位，在绩效考核过程中不能很好的识别，错把“庸人”当“能人”，那将成为企业的发展的严重隐患。

    所以，员工不仅要做好本职工作，还要对企业有认同感，工作不断创新，积极参与公司的各种活动，关注企业的发展，有与企业同生存，发展的信念。只有以这种员工做基石，才能推动企业的持续发展。