年终岁末对所有企业经营者来说都是一个最重要的时间段。企业年终是否对经营工作做认真总结，对下年度的目标与计划做充分准备，直接决定企业新一年的收成。企业年度经营总结与目标计划工作，对企业影响之重要，无论怎么形容都不为过。

    基于多年为成长型企业提供管理咨询服务的经验，针对中小型成长企业如何落实年度绩效经营目标的工作，车忠津有自己的看法。

    绩效管理是企业最重要的管理手段

   “在企业所有管理方法中，绩效管理，是企业最重要的管理手段！”这是GE总裁杰克韦尔奇一生管理生涯的经验之谈。随着成长型企业业务不断扩张、企业规模和人员的迅速膨胀，建立规范的管理系统，以支撑企业快速发展，成为横在企业经营者面前的一道坎。如同杰克韦尔奇说的一样，在成长型企业要建立的管理系统之中，绩效管理系统是企业重中之重，先中之先的工作。

    虽然有不少明智的企业经营者也能清晰的认识到这一点，但据我大量接触企业的经验发现：几乎95%的企业经营者，甚至有不少专家，对什么是企业的绩效管理，认识得不够全面和深刻。其误区通常存在以下三方面：

    错把绩效管理=绩效考核。导致员工一听“考核”二字就害怕和抵触。绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节和动作，而绩效管理是整个的管理过程和系统，绩效管理是动态的、持续的、循环的管理过程。简单来说：“绩效”中的“绩”是手段和过程，它需要借助一些数字和指标来衡量；“效”就是目的和结果，指对企业是否有价值。绩效管理——就是通过对企业整个管理过程中的人、事、物做出数据、指标的测量，通过控制和流程优化，进而提升企业运营效率、降低成本，实现企业利润最大化的整个过程。绩效管理是动态的、持续的、循环的“过程管理”，没有好的过程管理，就不会产生好的结果。很多企业经营者只抓最后的绩效考核，忽略过程，这无异于本末倒置、死后验尸追责，只会导致考核走形式、员工反感抵触，只徒增管理成本而已。

    错把绩效管理=人力资源部的事情。很多老总一听说搞绩效管理，就交给HR去做，殊不知，绩效管理是关系到整个企业的管理过程。人力资源部根本没能力、没有权限单方面去制定目标、建立奖惩制度、优化经营管理流程等工作。老总把绩效管理交给HR去做，结果必然是无效。绩效管理需要企业全员的参与，HR在绩效管理过程中，只是起到监督绩效目标与制度的落实，汇总相关的绩效数据等工作。

    错把绩效管理=发奖金和扣钱。绩效管理是一个激励机制。目的在于建立有吸引力、又有压力的利益分配制度，激励企业成员最大限度发挥自身潜能，创造价值。“发奖金和扣钱”都只是手段，不是管理的目的。如果经营者做绩效管理的初始动机是为了给成员“发奖金和扣钱”。那么管理失败是必然的。

    建立适合成长型企业的绩效目标执行系统

    那么，很多企业的管理者肯定又要问，究竟这个绩效管理管些什么呢？

    首先，绩效管理是数字管理：绩效就是效率和效果，效率就要用数字化来衡量；第二，绩效管理又是利润管理：有数字没效果的管理也不行，企业要的最终效果就是利润的提升；第三，绩效管理还是过程管理：没有好的过程流程就不会有好的结果；第四，绩效管理是全员参与的管理：因为绩效过程涉及到企业全体员工；第四，绩效管理是激励管理：要建立奖惩机制。对人的激励有两种，一种是正向的吸引力——拉力，另一种是负向的逃避惩罚的力——压力。只有全面深刻的掌握绩效管理的目的和内涵，经营者才能建立有效的绩效管理系统，推动企业年度绩效目标的扎实落地。

    要学会结合成长型企业自身的特点，建立适合自己的企业成长阶段的绩效管理系统，是经营者需要认真思考的工作。实施绩效管理的工具主要包括：目标管理（MBO）、关键业绩指标（KPI）、行为主导（BARS）、平衡计分卡（BSC）等等。根据调查显示，目前中国实施了绩效管理的公司中大约有35.5%的公司采用了目标管理，有30.8%的公司采用了关键业绩指标，而采用行为主导和平衡记分卡的公司均占到11.2%。可见国内企业实施绩效管理过程中所采用的管理工具主要是目标管理和关键业绩指标。

    针对成长型企业管理基础及意识薄弱的特点，我们综合吸取了目标管理及关键绩效指标等的核心方法，提炼出一套简单、方便的企业年度绩效目标执行4步循环法。这套方法可以适用企业的任何部门和岗位。按照这4步循环动作，可以持续推动企业目标快速落地、推动绩效快速提升。现拿出来与成长型企业经营者参照分享，希望帮助我们企业快速提升绩效。

    企业年度绩效目标落地执行4步法

    第一步：制定企业年度目标与目标分解系统。在从粗放型经营管理，到科学规范型管理转型过程中，经营者最需要转变的思维模式，就是从以往做企业那种“差不多、大概、应该、做着看”的“语文思维”向具体清晰的“数字思维”转变，这对许多成长型企业经营者是一个巨大的挑战。不少企业老总自己在想今年应该做多少多少，但这只是老总自己的想法，公司其他成员并不知道，或是根本不认可。要实现整体目标，就需要企业所有成员的共同努力。而企业成员是否努力，来自于两个方面原因：一是每个员工是否看得见前面的目标，我们说明确产生力量。如果员工看不到前面的目标，那就谈不上努力和主动了。第二个原因来自于员工心理总在问自己：“实现企业目标和我有什么关系？对我有什么好处？”只有员工认可了，企业目标才能变成员工自己的目标，变成自己的目标，员工就会自己去实现它，不用管理者过多操心。这整个过程就是企业目标的沟通和分解过程。

    第二步：建立行动计划和方法措施保障系统。要推动企业年度绩效目标的执行，经过以上第一步制定目标分解系统之后，接下来就要找出达成目标的方法、措施和策略，并建立行动计划时间表。目标分解和明确后，要求各部门、各岗位（各人）都要针对本部门、本岗位的目标展开分组讨论和思维碰撞学习，分析优劣势和条件，找到实现自己的目标的所需的人、财、物等资源，并制定出行动计划时间表，明确责任。制定行动计划和策略系统之后，企业所有部门就开始按照工作计划，正式展开执行企业年度目标的行动。

    第三步：建立检查与评估系统。制定了目标，所有部门也按照所进度计划推动绩效目标执行的过程中，管理者并不是就可以万事大吉、不闻不问了。绩效管理是一个动态循环过程，要保证有效执行，管理者这时还需要建立一个监督检查、评估执行过程的管理系统。这就是所谓的“人之初、性本懒，要人做、制度管”。人们只做被检查的事，检查就做，不检查就不做。找谁去检查、如何检查、多长时间检查，这些都需要管理者提前去设计。检查是过程管理最重要的手段，是绩效得于执行的关键环节，没有检查，执行绝对打折扣。

    第四步：建立绩效奖惩激励系统。天之道，利而不害。天道就是保护每个人追求自己利益的权利。在企业经营管理过程中，经营者能否把“企业的利”和“个人的利”统一起来，决定了能在多大程度上调动、激发企业员工的潜能。二者利益怎么来统一？就是企业怎么设计“绩效激励系统”的问题。在企业建立按价值分配、公正但不能公平的利益分配机制，是保证企业成员是否卖力的根本。好的激励制度让白痴变天才，让坏人变好人；而坏的制度则让天才变白痴，让好人变坏人。这就是制度的威力。

    中国30年改革开放史就是一部好的“绩效激励”的历史。而我们不少企业经营者在激励机制上还没有这样深刻的意识。企业只有建立按价值分配、价值对等平衡的激励制度，才能启动企业每个员工身上的发动机。国内的动车之所以实现350公里每小时的高速，就是因为每节车厢都提供动力。如果我们的企业跑得不够快，绩效目标实现不了，很可能是因为我们的企业还是一辆普通的“列车”，远远跟不上时代的发展了，我们需要打造自己的“动车”。让每个员工都启动、都装上自己的发动机，这样才能快速推动企业实现年度绩效目标。