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HR要“强而低调”

  • 杭州写字楼网
  • 2009/5/12 10:38:13
导读:JohnMeijs ——访帝斯曼中国人力资源副总裁JohnMeijs “强”意味着放大能量,“低调”则表现为收敛自我。在“强”和“低调”中间,JohnMeijs如何锁定自己的职业角


John Meijs

  ——访帝斯曼中国人力资源副总裁John Meijs

  “强”意味着放大能量,“低调”则表现为收敛自我。在“强”和“低调”中间,John Meijs如何锁定自己的职业角色?

  一面是老板,一面是员工,当双方利益发生博弈,HR应该站在哪边?一面是强势的业务经理,一面是寸步不让的员工,面对双方不同的需求,HR该如何“调停”?对于这个问题,拥有32年人力资源从业经验的John Meijs,给自己的答案是“强而低调”。

  “之所以这样说,是因为我看到了目前中国的HR是怎么工作的,也促使我自己来总结一些以往的经验。”2008年1月,John Meijs被任命为帝斯曼中国人力资源副总裁。在与中国人力资源管理者接触的一年多的时间里,John Meijs发现,有些公司的人力资源管理者在工作时更多地是以提供服务为导向。“他们只是在机械地完成上司派给他们的工作,这使得他们缺乏关系积累与维护能力,以及引领变革的能力。”

  John Meijs所说的“强硬”是指,强而有力,且要独立,是HR自身累积的丰富的专业知识和判断力来影响他人的能力。另一方面,John Meijs认为同等重要的,就是“HR要非常小心,不要超出业务部门的需求范围,替业务做决定。”

  既要确保自己在老板和业务经理面前的HR专业权威形象,拥有勇于说“不”的独立人格,又要保持“低调”,禁越雷池,这个尺寸如何拿捏得准?

  《首席人才官》:你观察到了什么具体的状况,让你觉得HR要表现得“强而低调”?

  John Meijs:“强而低调”也同样是我这么多年来一直坚持的信条。帝斯曼在中国有十几家独资公司和合资公司,在每个公司我们都有HR部门。我看到更多的就是,他们做得非常好,每个人都负责任地执行自己的责任,比如招聘、培训等工作都做得非常好。但这只是一般性的工作,当我需要他们在一些事情上做出决定,比如在组织结构的调整(缩小或扩大)上,在需要他们与其他业务单元的HR之间协调工作时,他们的能力仍有待提高。我看到,他们更多地是在执行某个流程,而不能面对业务经理说“这个决定是错误的”。我希望在这个过程中,更多的HR能够站出来。

  《首席人才官》:你认为在中国有些HR不够强势,是什么原因使然?

  John Meijs:我认为应该有3点:首先,在中国文化的影响下,很多人不愿意表达自己的想法,尤其在很多人面前。其次,是中国人比较注重等级观念,在比自己职位高的人面前,往往会表现低调,因为他们相信,少说话或者保持低调,可以降低自己因为说错话被上司抓到把柄的几率。第三,在中国企业里,HR做行政支持性工作的传统角色,也是十分重要的原因。

  《首席人才官》:你对“强而有力”和“低调”的理解是什么?

  John Meijs:除了我刚才提到的,另外一点就是,HR要有勇气去挑战,在面对各种冲突和挑战时要勇敢。比如,他在面对10个业务经理时,是否能够非常快地把他的想法说出来,作出决定,是否能够通过分享他的专业看法,挑战欠妥的决定。他还应该把他的想法主动提出来放到桌面上去探讨,而不是因为面对10个经理,或者职位比自己高的上司,就没有勇气去表达和申辩。所以,我理解的“强而有力”包括专业素养、独立思考能力和勇气。

  对于“低调”,我的理解是HR不要超出业务部门的需求范围。在与业务经理沟通时,作为一个专业的HR,如果超越了界限,去做业务经理的事情的话,就会非常危险。此外,HR部门所要做的就是加强直线经理在人力资源管理上的能力和价值,要将直线经理人培养成为优秀的人力资源管理者。比如在组织结构有变化尤其在缩小的过程中,会涉及到裁员问题,这个时候HR和业务经理是两种不同角色,HR要向业务经理确认是否一定要削减员工,并帮助他进行分析,比如说如果现在削减,当面对业务未来很有可能发展壮大时,还需招大量人才进来,建议他暂时延缓一下裁员计划。当然最终决定还是由业务部门经理来做的,而不是由HR来做。因此,HR是个强有力的合作伙伴,HR有义务和责任告诉业务经理这样的组织调整会产生什么影响。

  《首席人才官》:“强而有力”与“保持低调”,二者不矛盾吗?

  John Meijs:其实,我说的低调是这样的,一方面要保证我们提供的服务是专业的,质量要高,另一方面就是为别人着想,而不是替别人做决定。比如在参与公司战略讨论的过程中,HR要提供一些专业的想法和意见,要知道自己的角色是什么。

  在每个公司里都有各种不同的职能部门,都有自己的决策定位,有自己需要去做的事情,HR部门与其他部门的不同在于,HR需要更多地使自己的跨部门合作具有有效性,通过帮助其他部门来促进公司的业务增长。因此,HR要更加了解每个岗位在做什么,每个人在做什么。对每一个角色都做到了解后,才能真正的帮到他们。

  《首席人才官》:西方国家的HR是怎样定位自己在老板和员工间角色的?

  John Meijs:我确实看到在中国的一些公司里,有些HR接受了“谦卑”这样的地位。如果他这样定义自己的角色,就会把工作做到一个死胡同,因为他只是提供了最基本的辅助性工作,而不是把自己提升到战略合作伙伴的地位上。我认为西方不是这样的,他们认为自己和其他部门是平行的,他们会把自己的想法告诉管理层,此外,他们也代表了公司的形象。所以,不管是小公司还是大公司的HR都应该努力提供自己专业的服务,得到公司认可的同时体现自己的价值。在发生矛盾时,有些HR倾向于管理层,还有的倾向于员工,我认为这两种都是错误的。HR应该以公司的利益为重,应该既考虑管理层,又要考虑员工,这样才能保证公司健康长期持续地发展。

  《首席人才官》:你是在怎样具体的事例中领悟到这一点的?

  John Meijs:比如我们公司内部有一个培训计划。对于员工来讲,他们已经为自己列出了一个培训需求清单,但他们的直线经理可能会说没有培训预算。在这个过程中,HR遇到了不同想法,这时他应该考虑的,既不是业务经理的想法,也不是员工的想法,而是“这个组织结构和这个业务部门需要什么?”“他们是否具备相应的技能和能力,实现公司的业务发展?还是需要进一步提高?”所以,在面对不同意见时,要暂时抛开矛盾双方的意见,看看怎样做会对公司的发展有利。

  《首席人才官》:要做到“强而低调”很困难吗?

  John Meijs:其实从我自己的团队,还有其他公司的HR那里,我观察到,许多HR已经具备这种能力了。同时,中国的市场发展非常迅速,业务发展也促使HR人不断地提升自己到一个更高的水平。

  John Meijs出生于荷兰,现为帝斯曼中国人力资源副总裁。他是工业心理学理学硕士和人力资源管理硕士。1977年,他于荷兰开始了在帝斯曼的职业生涯,曾担任过不同级别的人力资源的主要职务,从1990年开始,他一直负责帝斯曼全球各个不同业务部门的人力资源管理。

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