“强生、福特这些国际知名的大公司经过了百年的历史，他们一直在传承的，除了公司名称这样文化性的符号体系之外，还有以董事会为核心的制度、管理和运作规则体系。”完善的公司治理结构，能使董事会成为公司成功的战略力量，从而实现企业可持续成长。

　　为什么要强调完善公司治理结构？

　　在经济环境复杂、企业规模日益壮大、管理日益复杂的今天，公司治理显得尤为重要、迫切。企业需要建立起有效的治理结构，来保护股东和其他相关利益群体的合法利益，同时保持长足的发展态势。

　　根据《基业常青》一书的实证研究结果，伟大的公司无需伟大的领袖，过于伟大的个人领袖反倒对公司的长期发展不利。但是不可否认的一点是，那些历经百年仍兴旺不衰的公司，一定都有一个伟大的高层管理团队，也就是一个独立、有效的董事会。

　　国内知名IT“教父”柳传志曾坦言：回首在联想20年，其实只干了三件事——“建班子，定战略，带队伍”。

　　“建班子”，就是选定公司高层管理团队。古语有云：“人无头不走，鸟无头不飞。”没有好的领导团队，不可能造就一个伟大的企业。

　　“带队伍”，就是说好的领导班子还需要凝聚员工的力量。

　　“定战略”，古语有云：“人无远虑，必有近忧”。我们要善于观察市场竞争环境的变化、技术的变革，为公司的长期发展进行战略层面的思考和定位。

　　事实上，董事会不直接负责风险管理，风险管理由管理层负责。而董事会需要确认管理层有效、主动积极、持续不断地履行了此种责任。但是，这方面做得好的公司凤毛麟角。不少企业遇到过这样的情况：许多风险是临时发现的，尽管发现得很及时，但这种临时确认风险的方法是不够的，一旦发现过晚，结果将是灾难性的。

　　案例：

　　A公司创办于20世纪90年代初，是一家民营非上市公司。该公司的创办人曾经是政府官员，辞官下海后向当地几家银行贷款，并邀请了当地6位不同行业的朋友，跟他一起做股东联合出资组建了公司，陆续投资了四块业务：食品制造、保健品、种植业以及生物制药。

　　目前A公司的经营状况以及这家公司的董事会是如何运转的呢？相关统计显示：该公司连年亏损，负债累累，资金链断裂，员工大量流失。可以说，A公司的经营情况非常不妙。而且该公司总共7位股东，全部是董事会成员，每次开董事会都是董事长“自上而下”事先拟定会议主题并主持会议，从未由各公司的经理向董事会汇报公司的情况。

　　另外，虽然A公司的所有董事同时是公司的股东，非常关心公司的效益，但由于他们身兼多职，没有太多的时间和精力来关注公司的基本运作，甚至对公司的管理一窍不通，也就是“不懂事的董事”。那么，A公司的董事会就成了董事长的“一言堂”，它还需要搞董事会吗？

　　支招：

　　A公司出现种种问题，归根结底是过早实行了多元化经营战略，一招不慎，满盘皆输。这时就需要紧急召集董事会来调整战略。

　　A公司的董事会在“自上而下”听取董事长宏观战略之外，还需要通过经理人“自下而上”的汇报，弄清公司的真实经营状况，判断公司的哪些环节出现病症并且找到原因。紧接着董事会的下一步任务就是“开方抓药”，提出对策方略并且执行，以保障公司接下来能健康经营。

　　从董事会的构成上说，建议A公司只保留几名大股东，并把总经理纳入董事会，还要引入既非股东也非经理人的独立董事进行监管。美国很多大公司就是这样进行安排的，这就是公司治理的组织架构。

　　在人力、物力、财力无力与大公司抗衡的时候，中小企业的竞争优势在哪里？在于“快”——反应快、行动快、执行快。如果总经理不加入董事会，及时了解董事会的决策，执行起来恐怕会“失之毫厘，差之千里”。因为他们站在第一线，对公司的进程很了解，理解了董事会为什么做出这种决定，他们更会考虑权衡、利弊得失问题，执行的时候才会坚定有力，保证小公司决策快、反应快、执行快。