“1984年，联想刚刚创业的时候，中科院给了20万元钱，这20万元没过多久，就被人骗走了14万元。”昨天，联想控股董事长兼总裁柳传志现身APEC中小企业峰会论坛，以“企业如何应对危机？”为主题做演讲，话题就从联想集团走过的一道道坎开始。

　　柳传志的演讲定在昨天下午1点30分开讲，由于最近首都国际机场飞机老是晚点，为防迟到，柳总订了早上7点多的航班，起了个大早去赶飞机——一件小事足见大企业家做事情之认真。

　　国际金融危机的阴影尚未消散，浙江许多中小企业在这个过程中也深刻遭遇了自己的成长之痛。同样是从中科院的一间小平房成长起来的联想，在成长道路上是如何应对一个个危机的？昨天，柳传志讲的几个小故事对大家颇有教育意义。

　　“1994年是联想的一个坎。在1990年以前，我们国家为了保护民族工业，通过高关税加批文的办法，不让国外的电脑顺利地进来。保护的结果是国外的电脑确实很难进来，但中国自己的电脑也做不好。上世纪九十年代初批文彻底取消，关税大幅度降低，国外大品牌电脑蜂拥而入，中国的电脑企业溃不成军。”

　　面对危机，联想没有惊慌，一方面承认自己和国外品牌确实有很多差距，一方面积极寻求对策。比如当时国产电脑的毛利率高达27%，在成本控制方面做得很差。柳传志等人通过成本研究发现，元器件占了电脑的主要成本；而电脑的重要元器件有一个摩尔定律，新产品上市一段时间会突然大幅降价。这个时候控制库存就非常重要，怎么样预测元器件的未来价格走势，怎么样在采购元器件后把制成的电脑产品尽快地卖出去……发现并成功应用了这个市场秘密以后，联想顺利地渡过了危机，1996年占有市场份额排国内第一位。

　　柳传志认为，管理有三要素：建班子、定战略、带队伍，吃透了这三要素，就有了应对危机的能力。尤其是定战略，“一个企业必须有人时时在考虑战略问题，比如像阿里巴巴现在做大了，有了这么多人，今后往什么方向走，竞争环境会发生什么变化？一旦形势发生变化，企业得赶紧调整。如果是传统企业，没有人考虑这些问题，像温水煮青蛙一样，也许可以存活上十几年；而像我们这些敏感型的IT企业，不考虑这些问题，企业会死得很快。”