厂家和经销商的关系，到底是什么样的？

    厂商关系，既是朋友，又是竞争对手；既不是永恒的朋友，也不是永恒的竞争对手。

    厂商之间是一个永远不停止斗争，永远不停止合作的利益共同体。

    国美新总裁陈晓坦承，之前国美在与供应商合作时更多考虑国美自身的利益，很少关注供应商的利益。现在国美意识到，如果不能为供应商创造价值，供应商凭什么支持国美。

    现在，人们对渠道和厂商又有了新的认识。

    阿里巴巴马云的口号是：帮助经销商赚钱！

    娃哈哈宗庆后说，那些能够赚大钱的人，都是懂得如何让别人赚钱的人。浙江大学教授胡介埙对此的解读是，在宗庆后的策略设定中，经销商的利益从来是被摆在非常重要的位置上的。对那些可能伤害经销商利益的行为，宗均认为不可为。

    本期讲堂带你一起认识新形势下的厂家和经销商的关系。

    从格力国美之争
    看渠道控制和渠道领袖

    2004年格力和国美由于有关当年合作的协议没有谈妥，导致双方矛盾激化，最终导致“分手”。这一事件对空调产品的渠道模式产生了巨大影响，也引起人们的广泛关注。格力-国美之争的实质是：以制造商主控的格力模式与经销商主控的国美模式之间的冲突。

    现在回头看格力模式，格力模式的具体做法是由格力在各省与当地大经销商合资建立区域销售公司，各地市经销商也相应成立合资销售分公司，负责所在地区的格力空调销售工作；整个渠道管理以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商的合理利润。

    格力总部以统一价格对各区域销售公司供货，当地所有一级经销商必须从区域销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部划定产品的标准价格，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际进行“有节制的上下浮动”。

    格力模式本质上是一种垂直营销系统。格力与各地经销商成立的区域销售公司中，格力是大股东，由格力派人出任董事长。总经理由参股经销商按出资多少推举产生。各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地空调经营大户，并且格力占其经营业务的70%以上。

    格力模式使分销渠道中原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资企业，化敌为友，各自的销售网络执行统一的价格政策。批发商利润不再单是批零差价，而是合资公司的税后利润分红。省级合资公司的毛利最高可达到10%以上，因此入股经销商会全力推销，促使销量上升。格力模式中，总部只负责全国范围内的广告和促销活动，而当地的广告、促销、分销和售后服务等工作全部由当地的合资销售公司负责。

    格力模式的优点在于，与当地大经销商合资成立两级销售公司，使格力在当地获得了渠道网络优势。至今，格力模式在二三线城市中被证明是成功的。由合资销售公司统一出货有效地避免了多头供货带来的价格混乱，稳定了价格体系。两级合资销售公司作为一个利益共同体，既避免了厂家与经销商之间的博弈，也避免了经销商之间的竞争。可以增加经销商对厂家的信任，帮助他们克服短期行为，追求长期利益。

    当然，格力模式也可能存在问题：如何规范股份公司管理是个挑战。因为销售公司总经理和财务人员是由各地入股经销商选派的。统一股东的发展方向并不容易。维持渠道稳定需要保证渠道内利益分配的公平。格力模式在一定程度上牺牲了零售商的利益。面临着如何塑造长期品牌形象的挑战。

    新渠道创新案例
    红孩子之路

    红孩子公司成立于2004年3月，是目前中国做目录营销做得最成功的公司。3年后红孩子分公司已经覆盖了全国16个城市，年目录发放量超过1000万册，用户超过100万，年销售额超过6亿元，并先后三次顺利吸引了美国著名风险投资公司NEA、北极光和KPCB共计3500万美金，成功地站到了中国最受欢迎的投资企业前列，并计划在海外上市。

    红孩子公司坚持只赚10点的利润，从而使整个行业的市场利润下拉了11%。

    红孩子公司内一个广为流传的故事。2004年的一天下午，北京一家优雅的咖啡厅里，3个年轻的爸爸看似轻松地坐着聊天，聊天的话题对他们来说并不轻松：孩子和孩子他娘的专用物品实在难买，还经常买不好、买不对。其中一个突然提议，干脆咱们几个自己来做母婴用品吧，另外两个年轻爸爸顿时心里一亮。母婴产品的决定者是母亲，但照顾婴儿的母亲又不方便出门买东西。如果让妈妈在家选商品，送货上门，那岂不是会很受欢迎。说干就干，3个好朋友一合计，红孩子就问世了。

    红孩子的业务模式和核心竞争力在于快速反应和整合：将供应、销售、物流、呼叫中心和行政管理都配合在一起。公司每月免费发放产品目录，三年来公司已经发放了98万份母婴产品目录、近30万份化妆品目录以及超过20万份的家居和健康目录。顾客根据目录上的资料选购，并拨打目录上的电话订购。

    公司在全国主要城市设置了妇婴产品电子商务呼叫中心。如北京的呼叫中心可以支持90个电话同时呼入，每天容纳的呼叫量是1.5万个。公司将呼叫中心和网站绑定。呼叫中心一旦接到订单，立即被同时传给物流、财务和供应商管理系统。红孩子的物流系统在接到订单后，负责在24小时内将货配齐，运给订户，并负责收款。

    构建新型的渠道关系
    提升渠道优势

    传统渠道的成员之间存在松散的合作关系，各自追求自己的利润最大化，最终会使整个营销渠道的效率变得低下。渠道成员之间的关系是临时的、偶然的和不稳定的。渠道成员之间缺乏信任感和忠诚度，所传递信息真实性与准确性会层层递减。一般来说，传统营销渠道只是一种比较适合于中小企业采用的渠道形式。

    现在流行构建垂直营销渠道。垂直营销渠道是由制造商、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，每个渠道成员都把自己看做是分销系统中的一部分，关注整个渠道系统的成功。垂直营销渠道通过权力的高度集中使营销渠道具有更好的协调功能，能够更好地对渠道进行组织、领导、管理以及控制。垂直营销渠道根据渠道成员间关系从松散到紧密的程度不同，又可以分为管理型、契约型、公司型三种形式。

    波导就曾尝试过构建垂直渠道。1999年，国产手机刚刚破茧，不论是知名度还是资本实力都微不足道，难以吸引中国邮电器材总公司、中邮普泰等国内大型手机代理公司的关注。在被逼无奈的情况下，国产手机纷纷走上了自建渠道的销售模式。波导在手机行业中开创了自建营销渠道的先河，以人海战术来扫荡市场。截止到2003年初，波导在全国共有41个分公司，400多个办事处和5000多人的销售队伍。这个销售网络曾经被波导人自豪地称为“中华第一网”。结果，在早期，这种逼出来的营销模式切合了波导手机中低端的产品定位并迅速开启了市场。2000年，波导取得了70万台手机的销售业绩，成为国产品牌的销量冠军。2001年，这一数字增加到250万台，在包括所有外国品牌的中国手机市场中名列第五。2003年上半年，宁波波导取代摩托罗拉成为国内市场上最大的手机供应商。从2000年起，连续五年取得了国内手机市场销售冠军的辉煌，到2004年，波导的业绩有所下滑。不过，垂直渠道也是当时国产手机在特定市场环境中的无奈之举，不仅在产品上，而且在品牌上，国产手机都没有可以在市场上逞强的竞争力，只能在销售上下工夫。还好当时的手机处于卖方市场，一方面国外手机厂商不太重视终端销售;而另一方面，用户对手机功能知之甚少，购买手机时随意性很强，非常容易被说动。波导通过组建以自己的“子弟兵”为主体的销售网络，直接占领了零售末端的“前沿阵地”，将用户拦截到自己的销售柜台。波导现在渠道的问题主要在于摊子铺得大、人浮于事，在手机利润下滑的情况下，这种人海战术难以适应，反而成了累赘。

    截至2005年12月，有报道说波导已经亏损了2.8个亿。

    反过来说，将来渠道结构的发展趋势将会更趋扁平化，出于竞争需要，这种方式可以强化对渠道成本的控制。扁平化也可增强生产厂家对分销渠道的有效控制。渠道决胜终端意味着渠道建设中重心下沉，特别重视渠道终端环节的建设，具体内容主要包括：铺货、终端理货、陈列与展示、终端促销等环节。 一个有效终端必须具备如下四种功能：盈利、广告、促销和竞争功能。

    如果一家企业不想在渠道建设方面冒大的风险，也不可能有大的投入，而最重要的是谨慎地选择你的合作伙伴。选择那些门当户对、信誉良好，有长期合作意向的渠道伙伴是成功的保证。不断致力于发展新渠道，可以提高市场覆盖面，而且能对传统渠道形成一定的压力，也有利于提高你在渠道和经销商中间的竞争力，但这样做同样是有风险的。