讲师名片 　戴天宇，清华大学深圳研究生院管理制度设计中心主任，理学学士、工学双学士、法学硕士、经济学博士、工商管理博士后。主要研究领域：经济力学、制度设计学、管理实验学。 

    企业管理制度设计有一条原则，叫做“主体归位、利益内嵌”。要想让制度设计的目标、理念、原则落地，就得紧扣这个主题。

    清华大学深圳研究生院管理制度设计中心主任戴天宇副教授说，主体归位，是为了把“要谁做”明确为“要我做”，利益内嵌，是为了把“要我做”转化为“我要做”。制度中的每一个“角色”都有具体的人来负责；而职责履行的好坏，又直接关系到责任者的切身利益乃至其身家性命，从而充分调动他们的积极性和创造性。

    失败的企业管理
    典守者不得辞其责

    二战期间，美国空军所用的降落伞是由民营企业生产的，经常在安全性能方面出问题。在厂商的努力下，合格率终于达到了99.9%，不过仍然离军方要求的100%还差那么一点点。当军方要求继续提升品质时，企业老板们却不以为然，反而辩解说，没必要改进，能够达到这个程度已接近完美，任何产品都不可能达到100%的合格，除非奇迹出现。然而，99.9%的合格率，意味着每一千次跳伞中，就会有一个士兵因产品质量问题而送命，显然这会让伞兵在跳伞时心存疑虑，影响士气。怎么办？军方没有同厂商们“打嘴仗”，而是径自改变产品质量检查方法，从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑选出一个，让企业老板装备上身后，亲自从飞机上跳下。

    这个办法实施以后，奇迹出现了：降落伞的不合格率，立刻变成了零。为什么制度一改，厂商们就不再讨价还价，而是“乖乖地”做好产品呢？原因很简单：这些老板们，可以对每一千次跳伞必死一兵的现象漠然视之，毫无人道主义同情，但却绝不会拿自家性命开玩笑，一旦“主体归位、利益内嵌”，让他们自己先当一回“伞兵”，体验成为“千分之一”的感受。结果，产品质量史上的奇迹就真的发生了。

    “主体归位、利益内嵌”，这两点是互为保障的、缺一不可的，主体不明确，就会造成“责任者缺位”，利益不内嵌，就会导致“庙穷方丈富”。

    过去，国有企业在制度安排方面往往忽略了这一点。制度的缺失，给管理层中饱私囊、掏空国企、鲸吞国资提供了可能，而这反过来又成为否定国有企业的理由。于是，有人提出，国有企业搞不好的原因是产权不清。看似有理，其实不然，监护人侵吞了被监护人的财产，这难道是“所有者缺位”吗？不是，是“典守者不得辞其责”！

    主体归位、利益内嵌
    树立企业责任的原则

    那么，怎样才能让国企的“典守者”切实负起责任来？TCL集团的一段历史或许能给我们带来某些启示。

    1997年，为了充分激发管理层的积极性，惠州市政府与TCL集团签订了《国有资产授权经营实施方案》，实行“增量奖股”模式，方案设计如下：

    ——充分授予经营自主权。政府对授权范围内的企业经营决策和日常活动一概不干预，使企业真正成为市场经济活动的法人实体和竞争主体。

    ——合理设置奖励指标。在剔除部分非经营性资产、并对不良资产进行折扣后，惠州市政府核定出TCL经营性国有净资产总额，再以此为基础，确定经营班子考核指标-国有净资产利润环比增长率，考核基数为10%，超出10%部分，按规定比例奖励经营班子股权。

    ——建立严格的奖惩制度。按照“有奖有罚”原则，规定经营性国有资产增加幅度达到10%-25%、25%-40%、40%以上的，分别从增值部分提取15%、30%、45%奖励给经营班子；未增加的，只发基本工资的50%；增加幅度0%-10%之间，每增加2%补发基本工资的10%，增加值达到10%，补发全部基本工资；经营性国有资产减少的，每减少1%，扣罚经营班子预缴保证金的10%，直至扣完；减值达10%的，则对经营班子行政处罚直至免除职务。

    ——按期兑现股权奖励。惠州市政府按照责任书规定逐年兑现奖励。

    “增量奖股”的制度安排激发了企业潜能，第一个5年合同期满，国有资产从3.2亿元升至11.6亿元，增长了261.73%，TCL的经营班子则累计获得了价值2.76亿元的股东权益。惠州市政府在减持的同时，获得了数十亿元的利税、数万人的就业和国有资产的巨额增值。

    不论民营还是国有
    企业同样存在管理隐患

    “增量奖股”模式之所以取得成效，不外乎以下几点因素：

    一是委托人和代理人的身份明确，政府直接充任委托人的角色，与经营班子签订合同，董事长作为被授权主体代表享有自主经营的权利；二是将代理人的利益嵌入委托人的目标，委托人追求国有资产保值增值，代理人追求个人财富、地位与尊重，利益嵌合，就能让两个方向一致，“对不起，你要实现你的利益，先要完成我的目标”；三是给代理人的努力方向简洁明了，以国有净资产利润率作为考核指标，只有国有净资产利润环比增长到10%以上，才能获得股权奖励，没有任何讨价还价的余地；四是激励方式上实行“强刺激”、“强威慑”，累进制的奖励方式要比线性激励更能激发人的积极性，反过来，管理层的头顶上也有一把寒光闪闪的“达摩克利斯剑”，干得不好，“利剑”就会落下来，基本工资、保证金乃至行政职务都处于威慑之下。

    国有企业也是一个经济组织，面对险象丛生的市场，经营者拥有最多的内部、外部信息，他最有资格成为企业经营活动的决策者，因此，不进行授权是行不通的。TCL模式中，全部经营权委托给了经营班子，但日常活动不干预不等于没有控制。国有资产增值10%是一个弱控制点，用管理层的工资和保证金作为控制项；贬值10%是一个强控制点，用行政处分和解职作为控制项。政府的控制行为只是在年终考核才实施，基本上实现了无为而治。

    之后，TCL集团实行了“管理层收购”（Management Buy-out，MBO），管理层加上员工，持股达到25.24%，超过了第一大股东惠州市政府的持股，成为TCL的实际控制人。然而，令许多主流经济学家大跌眼镜的是，“国退民进”后的TCL，效益不升反降，甚至出现了巨额亏损。这其中的原因很多，但不容回避的一点是，管理层持股后，利益追求动力往往会出现下降或者偏移。这是因为，对于这些千万富翁们，很难再要求他们像当年那样“提着脑袋干革命”，而“提脑袋”和“不提脑袋”情况大不一样；再加上管理层持股后，工作业绩与收入体现之间，反而不那么直接了，中间隔了一层，即所持股票的涨跌，但股票价格的变化，又不完全取决于管理层的努力，辛苦工作一整年，股价一跌全白干，高管们的心思自然难以聚焦在工作上，在股价上动点歪脑筋也就在所难免了。

    显然，持股后管理层的利益取向与企业发展目标之间，仍然存在着巨大的隔阂，并不是“同呼吸、共命运”的。双方的利益嵌合程度，还不如原来的“增量奖股”模式那样密切。典型的例子是，TCL信息产业曾经连续三年亏损，可外聘来的职业经理人仍然带着千万股份全身而退，这在赏罚分明的“增量奖股”模式中，是不可想象的。

    TCL的这段历史表明，在“主体归位、利益内嵌”的问题上，民营企业较之国有企业，确实具有先天的优势，因为企业就是监管者自己的，所以在监管者这一层面上，无须再进行利益挂钩的制度安排。然而，监管者的积极性解决了，可经营者、管理者和广大员工的呢？在这些层面上，也要将其利益与企业利益紧密地嵌合起来，否则在民营企业中，反而更容易出现“拿多少钱干多少事”、“做一天和尚撞一天钟”的消极情形，因为“主人翁意识”和“奉献精神”都已经湮灭得无影无踪了，“打工”一词的盛行，形象而准确地说明了这一点。