李响对话华立集团董事局主席汪力成

    瑞弗科技公司是国内最早和领先的视力障碍辅助器具和设备供应商。
    这是一家集科研、开发、生产、销售为一体的高新技术企业。目前，年销售额1000多万元，其中海外市场占8成左右。
    华立集团创立于1970年9月28日，自2008年1月开始，华立集团形成了以医药为核心主业，以智能电网装备业和新材料、新能源产业为“副翼”，通过做强做大昆明制药、武汉健民、华立仪表、华正新材、华立国际等五家专业产业公司形成并驾齐驱的产业格局。华立是一家拥有多个产业板块、众多成员企业及高科技含量产业，跨国经营的企业集团——其企业宗旨为“增进社会福祉，实现人生价值”。
    2011年12月9日，华立集团总部，李响当面与华立集团董事局主席汪力成探讨了技术性初创企业的生存之道。

    问题一：技术性企业的局限性
    李响：技术性初创企业的弱点在哪里？
    汪力成：具体针对你公司而言，电子类产品的最大弱点在于技术更新太快、可模仿性太强，因为普通电子技术本身对多数企业来说没有太大的障碍。
    视力障碍辅助器具，在我看来，理论上主要是摄影加放大显示——这是一种通用技术，即便有创新，往往也只能领先一两年。只是谁在运用上动作快了一步，喝到了头口水。这与我们目前从事的医药行业有很大的不同。医药行业的门槛高，一种新药被研发出来，一般三五年甚至10年内，市场上不会有同类产品出现。
    换句话说，作为普通电子技术，即便实在一时无法复制技术，也可以采取挖人策略。所以，电子技术性企业想要持续发展真的很难，这一点在创业开始，就必须要有所考虑。
    现阶段，你必须重视和发展企业的组织能力，而不是个人能力，向“铁打的营盘，流水的兵”这一方向努力。因为在我看来，任何企业的核心竞争力（核心技术、商业模式等）都是可以被模仿、被复制的，只有企业文化是无法复制的。企业文化，得靠制度、流程和组织框架等来构建，需要长时间慢慢沉淀、积累。我始终认为企业经营管理不仅仅是一门科学，更重要的还是一门艺术。因为如果只是科学，那也是可以复制的，而艺术就很难复制。
    就我来说，平时很少去看那些成功的案例，因为成功的因素太多了，还带有很大的偶然性，比如机遇在各个时代都是不一样的。相反，我很关注失败案例，可以让人更好成长，因为毕竟失败的企业都会有它的共性。  

    问题二：海外市场的风险
    李响：我们公司目前和欧美四大厂商都有合作，甚至还成了其中一家的ODM（指某制造商设计出某产品后，在某些情况下可能会被另外一些企业看中，要求配上后者的品牌名称来进行生产，或者稍微修改一下设计来生产）厂家。当然，我们也深知其中的弊端，所以在英国又注册了公司，正在打造自己的品牌。这么做，对企业来说是好事，还是坏事？
    汪力成：想开拓欧美市场，投入会很大。因为他们本身对中国产品有种不信任感，此外营销文化也内外有别。在这样的情况下，中国企业沦为ODM解释企业，利用他们的品牌和渠道来销售产品很正常。
    但这时，你必须时刻保持理性，因为代工或代加工这类模式，它本身会受到对方的很大限制。
    而在海外自创品牌，你最好要有先期的思想准备，一定要有恒心和毅力坚持走下去。如果后续力不够，很有可能血本无归，这类教训有很多，一些企业之所以后来倒闭，其实差的就是“最后一口气”。

    问题三：企业的长远性

    李响：你认为，对现阶段主要以低视力老年人为主要消费对象的瑞弗科技来说，抓住机会和做具备资源的事哪个更重要？
    汪力成：我觉得，你现在抓住机会比积累资源更重要。毕竟你们还是初创企业，哪怕在某一个机会中失败了，大不了从头再来，因为现在本身就是个“舢板”。但当你们成长到一艘“大船”的时候，那么控制风险就比抓住机会来得更重要了，因为你输不起。企业发展在每个阶段的导向是不一样的。
    而更长远的计划，也应该谋划了。要知道，中国正在逐渐进入老龄化社会，老人的消费文化也在发生改变，孤居老人会越来越多。
    老人生活最关心啥？肯定是健康和安全。针对这些，是不是可以不做终端产品，而做一个终端产品的集成商。集成商就会有它的标准，让那些终端企业为你服务。
    比如，可以搭建一个远程健康管理和医疗平台。这些终端产品，它可能是安装在马桶上的一种仪器，自动检测尿液得出一些数据；也可能是无线心脏监视器、血糖监视仪等，这些仪器采集到的数据，经过物联网连接到你的平台，除直接向老人提醒健康状态外，还可以同步传输到医生手里，开展远程的一对一治疗和管理。
    可能所有仪器，一个老人一次买下嫌贵，那可以采取月租的形式。月租500元，对一些老人来说，可能不是个大问题，这也许就是营利模式的创新。