企业竞争如今已经不单纯是某一个环节、某一项职能的竞争，而是作为整体的商业模式的竞争。商业模式创新因此越来越重要。对商业模式构成要素或环节作出改变，构成了六种商业模式创新的一般途径。

　　重新定义顾客

　　洞察顾客的需求是企业经营的起点。顾客需求不断发生变化，企业根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客，提出相应的顾客价值主张，可以从根本上创新企业的商业模式。例如，一家民营航空公司，避开了与大航空公司的竞争，抓住了观光度假旅客和中低收入商务旅客的需求，仅仅对顾客提供最基本的服务，如在飞机上仅提供一瓶免费的矿泉水等，以此来实现降低机票价格，“省之于旅客, 让利于旅客”，创造了国内惟一的“廉价航空”商业模式。需要注意的是，企业重新定义顾客必须建立在对顾客需求的准确了解之上，仅仅依靠传统的市场调研、市场研究是不足够的，更重要的是跟顾客进行直接有效地沟通，对顾客需求进行动态的跟踪和反馈。

　　提供特别的产品

　　提供什么样的产品和服务，是商业模式的重要组成部分。产品的差异化是竞争优势的一种重要来源，提供特别的产品和服务的商业模式是难以模仿的，能够为顾客创造独特的和附加的价值，能够更有效地保护利润流。企业提供特别的、更新、更好、更快、更全的产品和服务给顾客，具体的方法有开发先锋的产品，通过宣传、促销手段改变顾客的感知，新颖的设计，对产品、服务进行捆绑组合及提供综合的解决方案等等。例如，张裕集团率先在国内建立了酒庄。酒庄以欧式园林风格设计，吸引了大量顾客参观，并在现场出售葡萄酒，还设立了国内首个酒庄俱乐部。产品的差异化使张裕转变为“酒庄文化”的商业模式。

　　改变提供产品的路径

　　改变提供产品和服务的路径，就是要改变分销渠道，分销过程中的流通和服务提高了产品的附加值，企业可以通过增加或压缩渠道的层次和环节，改变与分销商的合作形式，或者采用全新的渠道，节省成本，提高分销的效率。分销渠道的调整和改变，最终目的是增加对目标顾客的覆盖，使顾客更便捷地得到产品和服务，创造更多的顾客价值。例如戴尔取消了分销商的环节，创造了直销商业模式，去除了中间商所赚的利润，极大地降低了成本，取得了一定的竞争优势。今天，电子商务对传统的商业运作过程和方式产生了巨大影响，可供选择的分销渠道得以大大增加。

　　改变收入模式

　　收入模式定义了企业如何取得收入：（1）收入的介质，选择什么产品和服务获得收入；（2）交易方式，通过什么样的方法和渠道取得收入；（3）计费方法，怎样对收入介质定价。灵活地改变收入模式中的这些要素，可以刺激顾客的消费欲望，增加购买，或者提高单位产品的收入。企业通过改变收入介质，与竞争者形成差异，往往会获得新的利润来源。改变交易方式可以考虑：是否采用信用交易，推行消费信贷，采用批发还是零售交易，是否实行竞标等；计费方法方面比如选择不同的计费单位，是否分期付款、折扣、捆绑定价等。例如Google创造了“竞价广告”的商业模式，依据客户购买的关键字，以纯文本的方式把广告安置在相关搜索页面的右侧空白处，使搜索引擎变成企业推广的利器，给企业带来了高额利润。

　　改变对顾客的支持体系

　　顾客需求越来越趋向个性化，企业非常有必要建立对顾客的回应处理和支持体系，对顾客的要求和投诉作出处理，对顾客提供技术、服务等多方面的支持，帮助他们降低搜索成本，更好地消费产品和服务，获得更多情感上的满足。通过创新的客户支持体系，企业提供给顾客更多的额外价值，提高了顾客的转换成本，有助于提升顾客的忠诚度。例如，海尔集团依靠庞大而有效的信息化组织保障，建立了闭环式的服务体系，服务创新每次都走在行业的前列，如顾客拨打海尔热线，就可以预约海尔提供的先设计后安装、清洗、维护家电的全方位服务。增值的服务已经成为海尔商业模式中不可缺少的部分，提到海尔，人们就会联想到优质服务。

　　发展独特的价值网络

　　在高度竞争的环境中，价值和利润频繁地在产业价值链中移动，今天价值链中最赚钱的环节也许明天就陷入困境。企业考虑利润产生的环节和自身实力，在价值链中选择合理的位置，发展与供应商、分销商、合作伙伴的联系，发挥协同效应，形成共同为顾客提供价值的网络。例如在全球家电产业链中，格兰仕自定位为“全球名牌家电制造中心”，为国外知名企业进行微波炉贴牌生产，不断积攒实力，实现了超大规模和专业化生产，极大地降低了产品成本。在国内，格兰仕以自有品牌为主，专注于研发和制造，将物流外包给专业公司，采用区域独家代理的经销商制度。格兰仕在价值链中选取了合理的定位，发展出独特的价值网络，创造了“低成本设计”的商业模式，成为全球微波炉制造商中的“巨无霸”。