日前，浙江大学EMBA高端沙龙在风景怡人的西湖涌金楼举行。此次沙龙邀请了浙江大学管理学院教授邢以群（浙江大学管理学院教授、浙江大学EMBA课程教授）为主讲嘉宾，以“从机会型走向战略型”为主题，分享了当前宏观经济形势的发展与民企的应对之策。

    中国处于工业化后期前半段
    传统产业须实现结构转型

    经济发展一定有它的周期。经济周期是什么？从繁荣中衰退，到萧条，再到复苏，这就是一个经济周期。经济周期在任何一个国家都是存在的。按照经济学家的研究，我国的经济周期基本上是9.5年一轮。
    工业化程度从人均国民生产总值、三次产业产值比例、制造业增加值占总商品增加值比重、三次产业就业比例、人口城市化率5个指标评价。从这几个指标去衡量，目前我国的经济发展阶段正处于工业化中期后半阶段。但是，中国的区域太大了，区域太大就会产生区域差异性，如上海、北京已处于后工业化阶段；天津、广东已处于工业化后期后半阶段；浙江、江苏、山东已处于工业化后期前半阶段。
    工业化中期的发展特点是经济增长加速、技术进步加速、工业结构相似系数提高。现在经济加速发展的动力主要来自积累的迅速增加和结构的快速转变。我们已经过了经济快速增长的阶段，后期主要要做的是结构的快速转变。结构转变就是从外延的粗放型经济增长方式向集约效益型增长方式转变。这也是大家觉得这一次的经济周期比较难过的原因，因为它把结构调整和经济调整凑到一块去了，也就是说，这个经济周期的恢复要建立在结构调整的基础上。
    按道理来说，工业化中期的经济增长主要依赖于重化工业的增长，但重化工业是高污染、高能耗的产业，而我们现在的认知和感知都已经不一样了，提倡保护环境，这就产生了一个很大的矛盾。所以现在我们重新重视工业，“怎么发展重化工业”是一个新课题。我国现在把战略性新兴产业放到最重要的位置，希望引导大家多往战略性新兴产业上去经营，来改变、加速结构转变的步伐。但是我个人认为，传统产业的现代化也是我们很多做实业的人应该去考虑的问题。
    不要以为传统产业就没出路了，只不过要改变传统产业的做法而已。有很多传统产业是有做头的，我们还可以继续做，但是玩法要改变，要提高技术含量，实现结构转型。很多人认为结构转变就是改行，其实改行对于绝大多数人来说只能死得更快。

    从先行企业到供需基本平衡
    产业发展规律呈S形曲线

    每个产业的发展过程实际上是一个S形的曲线。这个S形曲线是怎么来的呢？
    我们去发展一个产业的时候，首先出来的是一家新型企业。这个时候，需求还没有被激发，技术也没有被突破，而且还存在很多问题。因此，在需求开拓期基本上是以投入为主。不过，先行也别先行得太早，先行得太早的企业要熬，要去培育需求，去完善技术。很多比较早进入这个行业的企业确实是有眼光的，但是一般能赚到钱的不一定是它，而是中间跟进来的企业，也就是在需求上升期的时候。
    某一天，需求终于被激发，产业慢慢成熟，工艺也开始完善，产业进入需求上升期，这个时候是供不应求的，获得的利润比较高，竞争也不太激烈，都是一批同质化的企业。利润高了要扩大产能，而且随着越来越多的企业做一模一样的活，这个产业开始供过于求，产生激烈竞争，此时又会产生先进企业跟一般企业的竞争。这个先进企业先进在哪里呢？管理较为规范，有了品牌意识，质量稍微好点，规模略大一点，仅此而已。这个阶段，大家打来打去只能打价格战，用扩大规模来降低成本，然后越投越多，最后产能严重过剩。
    在几乎全行业亏损的情况下还做不做？这个时候你会发现，实力不济的倒掉了，意志不坚的转行了，行业开始分化，收购、兼并，残酷的洗牌开始了。洗牌以后，供应量减少了，产业慢慢进入供需相对平衡的格局，这是成熟行业的产业结构环境。成熟行业的结构环境基本上是这样的，两三个龙头企业、一批骨干企业，还有一批配套企业。这个时候是怎样的竞争呢？不是企业跟企业竞争，而是一条链和另外一条链竞争，是供应链之间的竞争。汽车行业现在处于什么阶段？它还在供大于求的阶段，接下来肯定会进入产能严重过剩的阶段，所以企业一定要搞清楚“我为谁配套”，这个很重要。实际上，一开始企业就要想明白“我为谁去做”，把自己定位到怎样一个位置。
    在形势不好的时候，大家不要不知所措。我碰到过很多行业经历这样的阶段，不少企业能够在这种情况下做到临危不惧、荣辱不惊，而它们就是通过这样的阶段成为了行业的龙头企业。很多东西要去看规律，经历过了你就会知道，冬天会过去的，就看你的意志和能力，通过了解到的规律，你就知道在什么时候应该去做什么样的事情。

    从机会型转向战略型
    企业如何成就“百年神话”？

    企业有一个成长的过程。刚开始靠能人、靠经验，我觉得创业就是一个能人带着一帮肯干活的人，成就一个企业。企业小的时候指哪里打哪里，企业大了以后你会发现玩不转了。自己玩不动了可以叫上别人一起玩。一个人玩和拉上别人一起玩最主要的区别在哪里？一个人你爱怎么玩怎么玩，一帮人玩首先要建立游戏规则。这个时候，能人要变成管理者，去整合资源，去建立游戏规则。
    很多企业引不进人才，引进来也用不好，问题出在哪里？没有搭建好平台。人才是第一重要的，这句话没错，但如果平台有问题，再高端的人才也发挥不了作用。举个例子，有一家企业引进了台湾的高端人才，结果他做了几年都没绩效，为什么？他在台湾是有一个团队的，他只要做总经理该做的事，下面都有一帮专业的团队搞定。到了这家企业却发现这个也没有，那个也没有，他都要从头开始，让他怎么做，所以平台很重要。
    企业成长过程中的瓶颈在哪里？其实是领导者的自我突破。归根到底，企业的很多问题都是表面现象，我们要找到真正的问题。真正的问题通常出在三个方面上：人的问题、机制的问题、流程和方法的问题。人和机制最大的问题一般都出在领导者的观念和行为习惯上，只有流程和方法的问题是出在下面的。
    从子公司做到总公司，就像从儿子成长为爷爷，角色必须转换，不然会产生很多问题。一般来讲，子公司是产品经营利润中心，产业集团是资本经营管理中心，投资集团是产业投资决策中心，三者的经营方式和主要职能有所不同。子公司就是做深做透，把产品系列化、标准化；产业集团就是做强做大；投资集团就是把企业做好做长。三者的理念侧重点也有所不同。
    从子公司到产业集团，再到投资集团，每个阶段都必须进行变革。所谓的变革就是从第一条S形曲线走向第二条S形曲线的时候。企业如果只走一个S形曲线，它成熟的时候也就是死亡的开始。但是企业是一个人造物，完全可以脱离这样的曲线。为什么有的企业可以持续成长，就是因为它们经常进行阶段性变革，从第一条曲线走向第二条，再到第三条，连起来是往上走的。
    从短期成功到长期成功的关键要素是什么？短期成功需要优秀领导人、好的机遇以及好的产品、技术。但是这些要素只能支撑短期的成功，不会超过10年，因为环境不可能一直那么好，产品也会有生命周期。要有10到30年的中期成功，企业还要有好的团队，有清晰的发展战略，有组织、研发、营销创新，以前是机会型的，现在要走向战略型的。如果企业要有更长远的发展，企业文化、健全的经营机制和组织学习创新能力是必不可少的。如果你要做一家百年企业，这些要素都要做到、做好。