在产业升级、寻求转型的过程中，企业家们如何引领企业和团队不断突破和提升组织能力，支撑企业的成长和转型？日前，在“中欧国际工商学院EMBA管理论坛暨2012中欧教授巡回演讲——宁波站”现场，杨国安（中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授、人力资源与组织管理研究中心主任）带着多年理论研究、背景调研和实地采访的经验和感悟，与企业家们一同探讨“如何突破企业成长瓶颈”这一话题。

    人才留不住、投资者不支持
    银行不信任
    不成长的企业烦恼多

    企业为什么要追求持续的成长？首先，成长的企业能够吸引人才、留住人才，不成长甚至下滑的话，企业很难留住人才。另外，一家企业快速成长，它的投资者一定会高估它的市盈率，有时候我们看到很多企业到美国上市，即使是亏损的也会上市，最主要的原因就是企业的发展势头很好，尽管亏损，投资者也一样会买它的东西。不断成长的企业，银行比较愿意贷款给它，渠道商也更愿意卖产品给它，媒体有正面的宣传，政府还会给它政策、土地、税收上的优惠，竞争者不进则退。
    成长的企业和不成长的企业差别很大，一家企业不断成长，我们可以看到良性的、向上的循环，它在成长的时候可以掩盖很多的问题。反之，一家企业不成长，很多负面的东西就会出来，人才留不住，投资者不支持，银行不信任。因此，一家企业怎么确保稳健、持续地发展，是很多企业家共同关心的问题。
    企业持续成长很重要，但让一家企业持续成长很不容易，欧美企业面临同样的问题。有一些简单的数据可以作参考：在2000年的财富500强名单里，曾跻身1991年财富500强的企业，有70%榜上无名，有的是被人兼并，有的是自己破产等等，不能持续地成长。

    企业为何难以持续成长
    高管遭遇瓶颈是最关键问题

    为什么曾经辉煌的企业不能持续地成长下去，反而掉了下来？我发现，企业有不同的挑战和瓶颈。用一个冰山来说明，看得到的占10%，看不到的占90%。看得见的，比如外在环境发生了变化，像欧美市场需求下滑，造成企业产能过剩；再比如竞争对手乱来，像价格战，导致恶性竞争……
    往内部看，有的企业会发现是组织能力不行，产品、成本、质量等都跟不上。再深挖下去，可能是战略方向缺失，这是根本问题。战略方向缺失就是说企业的成长遇到了天花板，它所在的领域成长不了，市场太小。为什么会这样？往往是高管的战略出现了问题。这有几个可能性，一个是高管太保守，怀念过去的成功不愿意改变，或者是太激进。另外一个情况就是有些企业的战略不清晰，看到什么新的商机就摇摆不定，精力已经跟不上了。
    高管层面的瓶颈主要表现在三个方面：最主要的一方面是高管不能与时俱进，他跟不上外界环境的改变，没有办法放弃过去的资源投入新的技术，没有办法利用新的变化。另外一个方面是内在的改变，高管不能与时俱进是因为企业长大而企业家没有长大。企业已经发展到500人、5000人，他却还用小企业的管理方法，什么东西都是他亲自审批。还有一个方面是高管经营理念的问题，他没有办法抓到一家企业持续成功的关键，总是在浮躁，总是在赚快钱，胆子大就行了，但是光是胆子大是搞不定的，胆子大了可能死得更快，因为他始终没有办法抓住企业成长最核心的东西。
    越深层次的问题越难看到，很少人会意识到，企业的老板--我自己就是问题，意识到原来“我”才是最后的瓶颈，但这恰恰是最关键的。我认为，如果高管没有办法突破自己的瓶颈，那么企业的战略就无法得到调整，组织战略也无法得到改善，因为高管的理念决定了一家企业的发展。

    高管理念、战略方向、如何应对发展阶段
    企业成长必须突破三大瓶颈

    一家企业要健康地发展下去，我认为它必须突破三个瓶颈。第一个瓶颈是高管的理念，高管要搞清楚什么是持续成长的关键，比如说星巴克，它的CEO告诉我，CEO最重要的角色就是要服务好他的员工，而他的员工要服务好客户。高管要拥抱外部变化，也要领导内部管理。如果企业家不能信任别人，什么事情都要亲力亲为、抓在手里，这家企业是很难长大的。第二个是战略方向的问题，高管能不能不断因拥抱内外环境的改变，寻找新的获利成长空间。第三个就是企业如何应对发展阶段，突破内部组织管理瓶颈。企业的发展就像大闸蟹换壳，如果不换壳的话，蟹是长不大的，企业也一样，当企业从5人成长到500人、再到5000人、50000人，它要不断调整，否则是长不大的。
    但是不同企业面临的瓶颈和挑战不尽相同，所以要诊断企业的瓶颈到底在哪里，是一个瓶颈还是多个瓶颈，诊断完瓶颈在哪里，就要思考突破点在哪里，瓶颈不一样，解决的方法也不一样。挑战瓶颈的时候，高管团队的心态是很重要的，企业能够积极正面地面对挑战，挑战困难，就能突破瓶颈，创造价值。

    连锁企业要成长
    必须应对五大挑战

    连锁企业要快速成长，最大的挑战是什么？是连而不锁（比如说服务、产品、采购等）、不够灵活（它的商品、定价、陈列等不能因这个地方而调整，因这个地方的天气、消费水平而调整）、管理紊乱、人才断层（特别是店长，他是整个连锁店最关键的人）、获利能力不行（这会使得连锁店之间很难保持一致性）。
    有些连锁企业快速成长是没有问题的，但在快速成长过程中怎样保持获利能力，才是最大的挑战。
    以家电连锁企业苏宁为例，它是怎么培养人才的？在企业快速成长的过程中，人才不能出现断层问题。苏宁每年招大批大学毕业生，提早培养接班人，第一年把他们丢到终端实习，做得好的让他管一个品牌，管一个部门，管一家店，借此培养一个地区的总经理。有人说，我们的人才断层，人才不够。人才断层的问题不是今天的问题，而是三年前的问题，三年前企业没有储备，现在当然会断层。苏宁前任董事长孙为民说，他们强调家庭氛围，但不搞家族式管理。他讲了两个观点，一是制度高于权力，老板也要受制度规范，二是同事重于亲朋，不要以为是亲朋就能搞关系。而企业的价值观不能讲得太玄，苏宁的价值观是讲怎么赢，怎么分钱，注重企业、员工、社会，企业的总体跟长期利益优先，因为它没有保障的话，就很难保障员工和社会的分享。