李钟伟：这个价格实在很抱歉，我也很想在这边为新浪曝一个料，但确实实实在在目前价格我们没有公布。不公布的原因也很简单，这个价格是从纳斯达克的要求上面来讲我们是无须公布的。整个价格无论是CNET还是爱卡，都认为是非常合乎财务规范的。

　　主持人：CNET是纳斯达克上市公司。另外还是价格的问题，2004年底收购中关村在线和蜂鸟，当时两家加在一起是1600万美元，两家公司到底各多少？

　　李钟伟：蜂鸟收购的价格远远大于中关村在线，收购蜂鸟是2004年10月份发生的，对中关村在线并购是2005年4月份发生的，你会发现那个并购实际上是在我进入CNET之前。

　　主持人：对，李总是2005年的4月份进入CNET这个公司的。

　　全球副总裁每月来一次中国

　　李总作为跨国公司中国区的负责人，尤其是在收购、投资方面的负责人，来谈一下中国的市场机会。我们知道CNET在全球都会有很详细的庞大的战略的规划，CNET在中国这种战略规划是怎么样？或者说中国在CNET整个全球战略当中是处于一个什么样的位置？

　　李钟伟：首先第一点，我们理解CNET中国一定是在CNET全球战略指挥之下的，但是中国市场是如此之大，而且它的成长是如此之快，对全球所有的在金融行业工作的人都知道，目前号称全球四大金砖，中国是排第一的，市场规模很大，增长率很高，投资回报率非常棒，等等所有的一切。包括在美国很多企业界跟金融界的人士经常会说一句话：你可以不进入中国，但是不可以不知道中国。由此可以想见，CNET中国在CNET全球当中所占据的地位。这是第一。

　　第二，其次我们看中国地区的机会非常非常之多。举一个很小的例子，在上周我和中国台湾地区的网络从业人员稍微交流了一下，当时他们的感觉是，他们似乎突然间突然从一个温室进入到一个生机勃勃的春天，他们多少年来认为用户在ONLINE这个领域，使用的习惯、享受的服务是无波的局面。但是在中国大陆不是，在中国大陆市场有很多新鲜的领域。

　　主持人：中国台湾到中国大陆这个之间会发现一个非常庞大市场商机？

　　李钟伟：市场规模给他的感觉不仅是庞大，而且这个市场是具有旺盛生命力的，所有企业在这里都表现强烈的进取精神，所有的用户都能享受到超越于甚至是台湾地区互联网水平发展的互联网的服务，不管是在信息服务，包括短信等等这些东西，某一种角度觉得中国大陆互联网的应用水平是要稍高于中国台湾地区的。

　　主持人：也就是CNET是看重中国大陆市场的庞大的商机。前不久我们知道CNET一位全球副总裁也来到中国，想请李总介绍一下他来中国的情况，主要是这些行程安排了哪些重要的工作，在投资、收购重大的业务，部署方面的内容。

　　李钟伟：来的这位先生叫ADAM。他是CNET国际副总裁，负责CNET国际的业务。举一个简单例子就可以知道ADAM对中国市场的重视程度，几乎每个月都会到中国来一次。

　　主持人：每个月户来一次？

　　李钟伟：每个月会来一次，每来一次会大概呆一周左右时间。他会管澳洲、日本、韩国，也会覆盖到欧洲以及英国等等这样一些地方。在那么多时间里，他会每个月来一次中国。

　　主持人：来的时候会给你们面授机宜一些什么业务方面的事情？

　　李钟伟：中国战略发展有很多国际互联网的经验要去探讨，比如我们会看到IT产业在过去这些年当中，在全球经历了怎样的发展，网络在全球经历了怎样的发展，这些发展在中国地区怎么体现。包括汽车产业、旅游、生活消费服务，甚至包括健康产业以及金融领域怎样搬迁，这种全球性的战略对CNET整个在中国的发展是非常重要的，可以保证我们领先很多竞争对手。可以抢占资源进行布局。

　　主持人：这也是他来中国很重要很有价值的一些指导性的东西。

　　李钟伟：对，这也是作为CNET(中国)能够区别于很多中国本土企业的很大特征。

　　主持人：刚才您谈到这一点，CNET在美国，在欧洲其它国家的这些经验，和包括高层对全球产业发展趋势的一些认识，都对CNET(中国)具有很大的指导意义。

　　李钟伟：是。

　　主持人：我想问的问题是，在CNET收购了很多本地的公司，在全球进行整合的时候，这种整合是怎么样实现资源的嫁接？因为在美国CNET有很强的IT媒体资源，比如有汽车方面的内容。不知道这种整合是如何实现的？

　　李钟伟：其实任何整合都有一个前提条件，是基于你对资源、人的判断。这很重要。

　　到今天为止，成功的整合肯定有很多因素去导致，但是失败的原因是在于对人没有彻底判断，对资源没有彻底了解。互联网在中国也经历过很多次并购，包括在IT领域也知道过有很经典跟著名的并购，基本上是以失败而告终，甚至有的曾经非常了不起，比如96年就有一些了不起的互联网品牌，最后就被丢进历史的垃圾筒里，被荒废掉。原因何在？原因在于掌盘人、操盘手认为所有的东西都掌握了。其实不是，像CNET已经是几千万的收入规模，上亿万的利润规模，当达到这个规模，内部有很多规律、人才、资源，不是一天两天、一周两周、一次两次交流当中就完全了解清楚。CNET表现出来的智慧，包括到今天为止，必须上升到一个词叫智慧，清晰知道我们需要用多长时间、需要用什么样的方式方法去了解这个企业的资源在哪里，这个企业的优势在哪里，这个企业的人才储备在哪里。在这个事情上我们已经做了很多，而且我们每一阶段都可以发现一些新的东西，之前没有彻彻底底明白的东西。这对于下一步整合非常有帮助。

　　从不简单、粗暴干涉旗下公司发展

　　主持人：也就是说CNET现在收购的一些公司都是之前做了很深入的了解，对他们的人才队伍各方面都做了深入的了解。了解之后，我有一个问题可能不太清楚，对于美国比方很多资源，比方在汽车领域、IT媒体网站的领域有很多经验，有没有一个接口可以嫁接到中国来实现？利用的？

　　李钟伟：刚才您提到一个词，在并购之前我们花很长时间了解，毫无疑问并购之前我们花很长时间了解，但是CNET价值体现在并购之后仍然花很长时间了解，而不是简单粗暴干预、指挥。在CNET内部，我们推崇的一个词是“分享”。我们可以看到，CNET在美国所走过的路，包括它在美国地区曾经在历史中遭受失败的项目，甚至它对今后6个月形势的判断，甚至包括细节到一个员工应该怎么做，宏观的产业方向怎么样，会跟你分享。并且分享时一定跟你说，请注意中国有中国的人文、中国有中国的经济，你们需要消化，不需要关心我说的是什么，你们要关心我们是为什么得出这样一些结论。这是关键点。

　　当这些信息给中国地区所有的员工，包括像我这样一些需要在战略和战术上执行很多事情的人的时候，可以帮助你看很多东西，避免你犯很多错误。

　　主持人：CNET(中国)对自己旗下那么多公司，在此之前我也做了一些了解，大概中国区有11家IT类媒体。

　　李钟伟：准确来讲应该有16家公司。

　　主持人：IT类媒体、网站或者叫资讯类的公司。

　　李钟伟：并购爱卡之前，在中国几乎所有的business都是垂直IT产业的。

　　主持人：对这样公司是什么样的管理方式？

　　李钟伟：简单来讲可以描述为总经理负责制，每一个business都有对应负责的总经理，他会负责这些业务，我们集团的层次上来讲，我们会在财务管理、技术管理、市场趋势、知识分享、培训，在等等你可以想到的这些领域当中，我们会给他们很多的支持。