在国内企业中，公关部和广告部很多时候经常出现利益重合而矛盾不断。如何审视两个部门的职能定位，如何协调与媒介关系，如何使广告与公关协同奏效，成为企业的当务之急。

　　在国际型的组织里，广告部门和公关部门的各自独立是非常正常的行为，两个部门之间融洽协作，各自专注于各自的方向，同时在一定程度上整合资源，共同为销售和品牌推广出力。

　　而在国内一些企业里，广告部门和公关部门的纷争已经很久了，两大部门之间互相指责，互相扯皮的事情常常有所耳闻。　　

　　公关部和广告部门矛盾频频

　　A公司是一家带有一些国有体制的企业。其公关部门在公司称为品牌部，广告部门在公司归属营销部。按照常规来讲，两大机构已经具备现代企业管理模式，可以协调得较好，但实际上该公司品牌部一直无法正常运转，品牌部经理岗位不断换人，历任在公司都无法长久做下去，品牌部形同虚设，在公司塑造的部门形象只相当于企业内刊编辑部。经过了解发现，原来营销部因为职能强大，在公司内占据了较大的资源，与媒介之间的联系都通过广告部门直接将相关工作交给了代理公司，因为代理公司与营销部门存在利益关系，所以品牌部根本无法要求代理公司协助处理媒介公关关系，也就无法实现各项工作的推进，每一任的品牌经理都因为无法突破这层关系而郁郁离开公司。

　　另一个家居用品生产企业，也面临类似的问题。该企业除了拥有生产工厂外，还在全国各地建立了三十多家的专卖店，并吸收了各地优秀加盟商百余家，企业规模和效益都非常不错。该公司同样设立了策划部和推广部，策划部负责各类营销活动的策划，推广部负责各地加盟商和专卖店的开业前期工作。

　　这样的分工本来非常明确，推广部接近公关部门职责，策划部则基本上属于营销策划类部门。但是其两个部门之间还是出现了矛盾，因公司总经理对策划部负责人比较信任，所有的广告类业务都交由他办理，而推广部负责人因为常年在各地奔波，所以基本没有在总经理面前来做好关系。

　　推广部需要在各地开展各类广告活动来提升品牌形象时，都必须将广告方案交到策划部来执行，而策划部在很多时候没有给予推广部支持，对广告预算和投放方式进行较大程度的改动，在这种情况下，原本两个应该是职能相当的部门，推广部几乎成了策划部的附庸。为此，两个部门之间在每次活动总结的时候总是互相指责，在公司内影响很差。
 

　　在国内一些企业里，广告部门和公关部门的纷争已经很久了，案例中的现象不是少数，简单归纳原因，主要有如下四个方面：一，企业一把手的品牌意识虽然日益增强，希望除了常规的广告投放以外，还要利用公共关系活动打造品牌知名度和美誉度，但是真正遇到需要花钱做公关活动的时候，往往不能有效落实，久而久之造成公关部门在企业的地位无足轻重；二，广告活动可以有效计算收益，公关运做的评估方式还不成熟，无法准确衡量公关部门的工作成效情况，更多的是企业一把手凭借主观判断；三，广告公关两大体系各隶属于不同部门和不同的领导，双方职能界定不清晰，公关部门经常遭遇冷落，不能有效协调和互补；四，在对待媒介上两大部门更是各自为政，遇到麻烦互相指责，互相扯皮。

　　究竟广告和公关如何实现完美的统一呢？　　

　　重新认识公关部门的职能

　　公关部门的职能由市场营销中演变而来，并专注于企业在公众和舆论的支持方面的工作。公关要处理的事务便是与公众舆论相关的事宜。简而言之，公关就是利用各种媒介传播工具，引导公众舆论朝向企业有利方面发展，并通过该方面的工作提升企业品牌美誉度。

　　由此，我们可以对公关进行一些更加明晰的定义：公关的对象是公众；公关首要解决并通过的途径是媒介；公关人员必须熟悉的工具是媒介传播工具；公关的内容是企业需要对外发布的正确信息；公关的目标是引导公众对企业产生好感并形成美誉度。

　　通过这些界定，我们可以将其与相应的广告部门职能进行区分。广告部门，一般来讲是指负责企业广告投放的部门。企业之所以要进行广告投放，是因为它们需要针对目标市场开展特定营销活动。

　　而从更广泛的意义上来看，企业的广告战略是根据市场分析、产品分析、消费者分析所得到的资料，在广告目标的指导下，对广告活动的开展方法、诉求侧重方式、媒体选择原则等做出决策。由此，我们可以分析广告与公关之间存在的差异有：

　　两者的对象不完全相同，广告的对象是消费者，消费者的范畴较公众为小；

　　两者所要对外发布的内容不同，广告要发布的广告活动的内容，公关发布的是企业的正确信息，广告要发布的内容更为集中在销售推广的目标；

　　两者的目标不同，广告的目标在于刺激销售，产生销售业绩，而公关的目标在于提升企业品牌形象。

　　因此可知，广告与公关之间存在一定的重合，但不完全相同，两者之间应该成为互补。对二者进行职能上细分将影响二者在企业内的协作与互动。　　

　　重新审视公关部门的作用

　　公关部门，很多公司可能叫做品牌部，或是新闻中心，或是对外联络部等等，有的由总经理、副总经理直接兼管，有的则由专人来负责，比如公关经理或是媒介新闻官。在一些公司，公关部门可能直属企业负责人管理，而在另外一些公司里，公关部门可能是二级部门，归属在某一部门之内。但不论是任何体系或者是任何方式，企业设立公关部门至少是出于三方面因素的考虑：

　　一、企业希望通过更多的公关活动来保证企业品牌美誉度的提升；

　　二、企业必须以统一的口径对外发布信息，保持信息的统一性；

　　三、企业为了防范突发性质的危机传播；

　　此外，还有一些企业设立这个部门更是处于占领一个市场的需求，或是认为公关事务是一个专业性质较强的工作，必须专人来进行完成。

　　不论是基于任何理由，随着各种传媒手段影响力的扩展，公关部门的功能愈发重要。2005年到2006年，在中国的众多外资企业和本土企业都爆发了具规模性质的危机，极大地考验了企业公关人员的公关能力。这些公关危机有的虽然已经时过一年，却依然余音未了，究其原因便是在于其公共关系事务处理人员在处理该类事务时未能及时地以正确的信息告知公众，因此造成公众对该企业形象的不良理解，并由此产生美誉度的下滑。

　　众所周知，一个企业的美誉度建立需要耗费长时间的努力，而破坏它有时候只需要一个谣言。公关部门企业中的作用便显现于此。　　
　　协同应对媒体关系

　　无论是公关还是广告，都要通过其重要载体——媒体来实现目标。因此，在公关与广告的矛盾中，媒体的作用便显得举足轻重了。在商业化运营的今日，媒体也难免掺合进了众多的商业因素。在更多的报道中，我们已经很清晰地看到媒体在运作上对于利益的考虑。

　　同时更多媒介的兴起，导致企业广告投放压力加大，广告效果削弱，并导致公关压力加大和公关力度不足，两大部门因为工作压力增大，互相推卸责任。

　　B公司最近出现了这样的矛盾，在百货公司的后期运营中，企业的广告投放一般都针对促销活动，所以由企划部来完成广告投放属于正常职能范围。但该公司还有一个重要部门为品牌中心，公司的所有公关职能全在这个部门内完成，包括政府公关。

　　企业面临越来越大的竞争，所以企划部为了实现更高的业绩，只有不断地加强促销活动的力度，于是广告投放也随着上涨，但因为媒介的众多，所以只能选择较为有效的媒介进行投放；而品牌中心也伴随公司项目的增多，工作压力巨增，需要用更多的媒介传播来实现工作效果，所以不断地扩大媒介联络队伍；两个部门之间就因为与媒介之间的接触不平衡发生矛盾，并因为工作压力增大开始互相推卸责任，部门与部门之间逐渐变得不是十分亲近，一直延续为两大部门互不搭理，各自完成各自的工作，而这更演变为在之后更多工作的协作上出现严重脱节，在公司推出重大促销活动的时候，却有一些报纸大做负面文章，严重影响促销的效果。因此，面临这样的情况，品牌中心和企划部之间的协作急待调整。

　　这些现象对于公关部门和广告部门来讲是必须要面对的问题，其开展工作必须以此为依据。新闻需要重新参与到广告活动中来，所以很多公关工作人员在和媒介沟通时候便会面临媒介的不配合问题，媒介需要公关人员给予广告投放承诺，而公关人员却在公司内部却无法满足该需求。针对这种现象，公关人员必须获得广告部门的支持才可以顺利开展有效的公关活动，因为这种情况而出现的内部问题，一般可以追溯到企业内部沟通机制。

　　B企业可以灵活操作，由专人统管2个部门，采取公关部门具备一定的广告投放权利，广告部门具备一定的公关策略能力。投放广告的时候，可以同时协调媒体参与相关事件、公关活动的报道，以及应对危机事件的时候，及时与公关人员沟通，甚至可以硬性列出相关条例。这样才可以实现对企业最有利的目标。同时，两个部门之间必须要进行多层次的沟通，才能取得对媒介认识的一致意见，并根据公司需求开展互补的营销推广策略。　　

　　协同传播的三种模式

　　在很多国际性组织里，公关部门一般都担任着先行者的角色，为市场营销开展铺垫工作。如一些国际性机构，在进入中国市场之前，必须先派驻公关事务队伍，与本地政府机构进行沟通投资事宜，待所有事项落实完毕，便开始筹备产品上市计划，进行一系列的公关活动，预先对受众进行品牌传播。此后随着公司所有队伍的进入，广告部门开始运作，开展面对消费者的直接刺激活动。

　　香港中旅自05年开始规划一个新的业务方向，整合其旗下资源打造一个新的在线旅游平台——芒果网，芒果自确立业务方向以来，并未在市场上进行动作，而先进行内部整合资源，将所有动作指向一个时间：2006年3月31日。这个时间，公司将举行大型公关活动，宣告该类业务的推进。伴随当日新闻发布会宣告项目的启动，芒果网对外发布了一系列的公关活动和市场活动，并开始大量的广告投放，全面拓展市场。这个案例就是典型的公关先行模式。

　　在另一些机构里，因为公司建立得早，所以在后来的业务中逐渐将公关职能分化出来，成立独立的部门运作公关事务，这类模式也很常见。

　　红牛中国便是这样的机构。近年来，红牛中国在公关和广告上的分工协作取得巨大的成果。在公关上，红牛中国通过开展系列的与体育运动相关的活动，在各地提升品牌影响力；各地市场也在各类活动的同时，配合一定的广告投放和市场营销活动支持，将活动深化和细化，有效地维护了消费者关系，并促进了销售的增长。

　　还有一些机构，公司刚刚成立，并没有刻意地去细分公关和广告的职能，将所有功能全部赋予一个部门，由部门内进行工作划分，人员互相协作，这样的模式也属于常见的范畴。

　　深圳怡景中心城购物中心建设项目便是如此，这是个将规划做在事务开展之前的项目，公司较早地将相关工作按照国际化组织进行规划，将除了政府事务公关事务交由总裁办公室或者总经理办公室处理外，其余的所有公关事务和市场推广事务全部交由企划部处理。企划部根据企业营销推广需求，开展系列的公关活动，并根据需求进行广告投放，从而达到品牌推广和提升公司影响力的目标。

　　以上三种模式，无论是何种模式，均表现出协作精神。而这精神，便是解决公关和广告的矛盾的唯一办法。

　　公关与广告的协作，其核心点在于都为公司的利益服务，并不存在谁手里掌握更多公司的资源，谁就更有说话权。如前文所说，公关部门为企业的品牌服务，广告部门为企业的业绩服务，良好品牌形象对企业的业绩是有很大帮助的，而优秀的营业业绩又将促进企业品牌形象提升，二者相辅相成，缺一不可。