销售转型

　　过去，链家对于客户的关注是理性的——“效率是能给予客户最好的服务”。链家会理性地认为，客户也是理性的，当公司把报盘率(即成交量)提升到最高的时候：购房者的核心需求就是在最短时间内，以最合理的价钱买到理想当中的房子;业主则是希望在最短时间内，以最理想的价格把房子卖出去。
　　报盘率也是链家长期以来用来考核经纪人业绩的方式，即只有实现更多的成交量，经纪人才能有更好的业绩和收入。这一办法让一度高速成长的链家有了更高的成交效率，但问题是客户的感受很容易被忽视。曾有经纪人为了追求考核成绩，而不断地给客户、业主打电话，目的只为增加新的客源和房源。此手法不仅让客户极不舒服，甚至会出现对链家的负面评价。
　　这时，IBM的建议是对营销系统从思维方式到实践都进行调整——核心是限制每个经纪人的房源量和客户数量。从2011年1月起，所有链家的经纪人最多都只保留了50个房源。如果超过这个限额，该员工就必须从其原有的房源中挑选多余的信息推介给其他同事，否则他将失去选择新房源的机会。
    人的精力是有限的，限制每个经纪人的房源量和客户数量，其实是为他们能更好地为客户服务提供保障。链家曾经一度认为除了“效率”之外的服务都是花拳绣腿，甚至有做作的嫌疑。到日本考察的时候，一个服务的细节影响了链家的高层。脱鞋进入房间看房，等出来的时候，发现经纪人已经帮每个人把鞋子调转了方向。林倩他们非常惊讶，疑惑“这与核心需求有关系”吗?但其实，这就是看不见摸不着的客户感受。
　　在链家地产董事长左晖看来，这一转型是链家最大的改变。他认为：“只有将客户感受提升至更高的位置之后，链家才能进一步推行‘服务有形化’的模式改革。”服务有形化是这一销售模式转型的延伸体现。为保证这些服务策略得以顺利实施，链家不断地灌输、沟通、培训，甚至采用了神秘访客的方式，不断随机抽查。链家希望让客户感觉到更多的诚信，从而树立链家的品牌形象。这既可以带动整个行业的净化，同时也为链家走向全国打好信誉基础。

　　人才管理转型

　　“新兵扛枪”的人才培养方式的确满足了链家在高速发展时期对人的需求，但也留下了后遗症——这些门店经理有很强的执行力，但管理能力薄弱。他们惯于不想为什么，只想怎么做，缺乏自己的思考力，甚至在管理上是简单粗暴的。特别是随着年轻人越来越多地加入公司，管理的难度与日俱增。怎样让他们去思考为什么？怎样让他们从意识上就知道事情应该这样做而不能那样做？
　　引入IBM咨询服务之后，链家认识到，解决这些问题的核心是“价值观”。特别是当拼搏进取的精神没了正确的价值观做基础的话，就容易沦为急功近利。 但长期以来，房地产经纪行业的基本薪酬都很低，当温饱尚成问题的时候，价值观的坚守就无从谈起。今年1月份，链家将经纪人的底薪从1000元提高到2000元。
　　为什么在国外同行里，经纪人能从容地做到40~50岁?而国内的房产经纪人们每天看起来忙忙碌碌，这份工作好像也只是青春饭?国外很多同行，多年都在基层，年龄也都在40～50岁，通常他们手上会有约70组客户，而且是老客户。经纪人很了解这些人什么时候有房地产需求，同时因为多年建立的信任关系，客户有需要也会直接来找他们。虽然他们每个月客户新增的量可能是零，但从70组客户当中，总有3～5组客户会通过转化或介绍而来。这些经纪人更像专家，而不是每天奔忙，去开发新客户。链家意识到应该将经纪人培养成“专家型”的经纪人，将企业从人力密集型逐渐转变为知识密集型。链家的任务是，让经纪人开始做客户经营思维的转变。公司会把客户服务体系建立好，让经纪人学会使用这个体系，牢牢经营好客户，在向知识密集型转型的时候他们才可以工作得更加稳定。
　　解决这一问题的首要就是要解决学历门槛普遍偏低的现状。链家认为，如果员工要成长为店经理、区经理，学历的重要性就凸显出来了。因此，借由薪资调到2000元的契机，链家一举将学历门槛也同步拉升到了大专。
　　通过从战略、销售、人才管理三方面的转型，链家摆脱了粗放的发展方式，更成为其进行全国扩张的核心驱动力。
　　著名畅销书作者吉姆·柯林斯认为，公司要持续发展，不能违背“帕卡德定律”。这是用惠普公司一位创始人戴维·帕卡德的名字来命名的定律，因为正是他洞悉：一家卓越的公司之所以会消亡，往往因为机遇太多，而不是没有机遇。这一定律指出，在招募不到足够多优秀人才的条件下，任何卓越的公司都无法确保收入的持续增长和基业长青。如果一家公司收入的增长速度总是快于招募精英人才的速度，那么公司的发展不仅会滞后，而且会陷入衰落。一年365天里的每分每秒，你都要经常扪心自问：公司里的关键岗位有哪些?你确信这些岗位中有多大比重是由能人担任着？扩大这一比重你有什么计划？如果某个关键岗位上的员工离任，你又有怎样的预备方案？