绿城、南都、金都，在蒋村发家的本土房企三驾“马车”，曾是杭州房地产界的骄傲。虽说时势造英雄，但时移势易，南都已被万科收购，金都元气大伤，融创收购绿城中国也即将成为事实。

　　经历一波波调控的大浪淘沙，面对外来大鳄声势逼人的开疆辟土，本土房企为何节节后退？其背后的原因颇值得思索。

　　对品质不顾一切地投入
　　是种非理性？

　　绿城、南都、金都……它们都是以做品质房产起家的，特别是绿城。但最终，南都卖给万科，金都元气大伤，绿城转让股份。难怪有人质问，房产商对品质不顾一切地投入，是种非理性？

　　浙江的房产品一向以精致著称，记得万科刚来杭州时，对杭州本土房企打造的产品赞赏有加。而杭州万科在这几年，产品也渐渐地向中高端化发展：这从西溪蝶园二期和一期的差异化便可看出。

　　相比外来房企的流水线生产，本土房企在房产品打造上更舍得投入成本。一直以来，他们都认为， 在合理的地价基础上，只要成本投入越多，房子就能卖得越贵。投入总是有回报的。

　　这样的投入产出观，在房价处于上升期的2005~2010年是行得通的。一度以来，绿城造的房子因为投入大，品质好，同样的地段通常比周边的其他项目溢价率高出20%，而即使这样，很多人还是以买到绿城的房子为荣。

　　然而，自2011年3月开始，杭州版限购政策落地，市场风向骤转：购房者由原先的投资加自住者，变身为自住者，而且是90平方米以下的首套房自住者。对于这批刚需客户来说，能不能付得起房价，比起品质和舒适度更为重要。

　　于是，在眼下的市场中，一味追求品质成为一种奢望。记忆忧新的是，2010年，杭州土地市场高歌猛进，地价飚升，不少高价拿地的公司号称要做好品质、提高产品附加值，绿城式的“干挂石材”成为标签。然而，这批房子在2011年、2012年上市时正逢限购限贷，可谓生不逢时，只能临时取消干挂石材，以减配收场。

　　不得不说的是位于杭州之江板块的原金都高尔夫艺墅。高尔夫艺墅以三芒星式创新建筑格局著称，被誉为金都房产品的登峰造极之作，但最终被融创收购。高成本高投入，并没有换来高产出。这块由九龙仓和金都合作竞得的土地楼面价高达万元，是2007年的之江地王。之后，产品设计定位于大户型的豪宅产品，成本高昂，销售却一直不畅，该项目最终被拖垮，并于去年被融创收购。

  　本土房企对房产品品质的偏爱造就了他们早年的辉煌，却在市场转向之后带来今天的被动局面。错的并不是对品质的追求，也许更应归结于产品策略的失误。

　　融资渠道弱
　　抗风险能力差，是种拖累？

　　相比全国性经营的外来房企，本土房企融资渠道整体偏弱。这也是疲软的市场下，在回款速度放慢的当下，本土房企一再收缩战线的主要原因。

　　银行开发贷、员工集资、信托、民间借贷，这是本土房企常用的几种融资渠道，尤其在楼市调控后银行开发贷缩紧背景下，本土房企所依赖的另外3种融资方式，成本相对比较高。

　　这几年，只要碰到银根收紧，我们便会听到本土房企高成本融资的消息。

　　最典型的就是绿城的“安城1号”。2011年，绿城中国和平安信托联合发行“平安财富安城1号房地产基金信托产品”即安城1号的消息，以股权投资方式参与包括温州龙湾项目等，年化收益率25%以上。房地产企业与信托公司合作发行信托产品并不新鲜，让人吃惊的是这款产品高达25%的年化收益率。此前，大地产商的信托融资成本一般在12%左右。绿城因此被称为品牌房企中融资成本最高的一家。

　　限购限贷后，本土房企的资金流困难问题便不断暴露。相较而言，外来大鳄的融资能力明显强于本地房企。比如龙湖，2013年完成的两次大规模融资成本都比较低，只有6~7%。再比如中海，2012年11月15日，中海宣布发行10亿美元的担保票据，其中7亿美元10年期票据的票息仅为3.95%。

　　而因为融资渠道少，本地房企一旦遭遇资金瓶颈，首先想到的便是卖项目卖股权。2012年，绿城中国向九龙仓分两次增发股份，从而获得50.98亿港元资金。也在这一年，融创以33.72亿元收购了绿城在苏南及上海的9大黄金项目50%股权。而金都的资金问题也是通过去年的高尔夫艺墅股权出售度过难关，从而套得12亿资金。

　　不够职业化
　　老板驱动力太强，是种错？

　　本土房企另一个明显的特点，老板中心制。在以老板为核心驱动力的企业管理模式中，本土房企的壮大发展确实面临一定瓶颈，而一旦老板有退休的想法，对管理人选的要求比较高，企业很可能就会面临“断层”的风险。

　　宋卫平在解释“退隐”的原因时说，寿柏年身体不好，无法再承受巨大的压力，他深思熟虑之后，决定和老同学一起退休。绿城的两位中心人物：1958年出生的老宋，1954年出生的寿柏年都已超过55岁。据媒体信息，宋卫平无子女，而寿柏年子女无意接班。这是困扰宋卫平的问题。“我们继续管下去的可能性非常小，实在没有人管就必须得我们管了，管到70岁退休，这是一种非常糟糕的安排。”老宋在绿城内部找不到接班人，决定引入外部力量，将绿城交给有野心有斗志有能力的孙宏斌。

　　虽说绿城已经是一家拥有20年历史、100多家子公司、5000多名员工的大企业，但熟知内情的人都知道，在绿城，什么事都是“宋老板一人说了算”。如果事无巨细都要老板点头，这样的管理模式注定只能做精耕细作的企业，而不能成为规模型企业。

　　摊子一旦铺得大了，老板有点力不从心。这是很多本土房企面临的共同问题。2009年和2010年，是绿城的拿地高峰期。截止到2010年12月31日，绿城的在售项目面积达到1710万平方米，土地储备在3600万平方米左右，布局全国十几个省市区，三十多个城市。光2010年，绿城就拍得土地17块。而金都，更是习惯于在市场高点拿地。高尔夫艺墅，就是它在2009年拿的标志性高价地。

　　但在2011年以后的限购限贷市场下，土地储备越多，房企就必须采用快速周转的方式才有可能生存下来。以今年为例，大多数上市项目从拿地起到开盘，间隔时间都只要一年左右，而两三年前，间隔时间起码要一年半到两年。对于开发商来说，当房价不再大幅上涨，地块耽搁时间越长，财务成本就越高；小步快跑，薄利多销已经成为主流趋势。

　　除了房子造得快外，卖得快也是必要的。而这，就需要管理上的精细化和专业化。只有像万科那样，对市场定位、产品设计、成本控制、营销企划、产品采购、物业管理等各个房地产开发的核心环节实行严格管控，才能实行高周转。这些都逼迫着本土房企，必须向职业化和专业化方向发展，在跑量速度上和外来房企竞争。也只有这样，本土房企才有生存空间和竞争力。

　　市场残酷，适者生存是个无情的游戏规则。